Talent Management: какие фреймворки работают в крупной компании

Варвара Лагутина - независимый эксперт по управлению креативными командами

Он включает в себя управление наймом, отбором, обучением, развитием и эффективностью сотрудников, а также обеспечение их благополучия, соблюдение законодательства, вознаграждение и признание.

Цель HRM — создать и поддерживать позитивную и продуктивную рабочую среду, которая соответствует целям и ценностям организации и поддерживает развитие и успех ее сотрудников.

Какими фреймворками и моделями можно пользоватся поговорим в этой статье.

С чего начать. Внутренняя организация среды.

Модель Ульриха представляет собой основу для согласования стратегий управления человеческими ресурсами (HRM) с бизнес-целями организации. Эта модель предлагает четыре ключевые роли для специалистов по персоналу:

1. Стратегический партнер: HR-специалисты выступают в качестве стратегических партнеров бизнес-лидеров, помогая согласовать стратегии управления персоналом с общими целями и задачами организации.

2. Защитник сотрудников: HR-специалисты защищают интересы и благополучие сотрудников, работая над созданием позитивной и благоприятной рабочей среды.

3. Агент изменений: HR-специалисты возглавляют инициативы по изменениям и управляют ими, помогая организации адаптироваться к новым вызовам и возможностям.

4. Административный эксперт: Специалисты по персоналу оказывают экспертную поддержку в таких областях, как начисление заработной платы, льготы и соблюдение нормативных требований, обеспечивая эффективность и результативность работы организации.

Чтобы эффективно использовать модель Ульриха в управлении персоналом, компании должны:

• Четко определить четыре роли HR: каждый HR-специалист должен иметь четкое представление о своей роли и обязанностях, а также о том, как они способствуют общему успеху организации.

• Согласовать HR-стратегию с бизнес-целями: HR-специалисты должны тесно сотрудничать с бизнес-лидерами, чтобы убедиться, что HR-стратегии согласованы с общими целями и задачами организации.

• Содействовать сотрудничеству между HR и другими отделами: HR-специалисты должны сотрудничать с другими отделами, такими как финансы, маркетинг и операции, чтобы гарантировать, что стратегии HR интегрированы и согласованы с бизнесом.

• Обеспечить регулярные возможности обучения и развития: HR-специалистам должны быть предоставлены регулярные возможности обучения и развития, чтобы развивать свои навыки и знания, а также быть в курсе передового опыта в области управления персоналом.

Используя модель Ульриха, компании могут эффективно согласовать свои стратегии управления персоналом со своими бизнес-целями и создать более эффективную, действенную и благоприятную рабочую среду.

Диаграмма Ульриха может помочь компании определить конкретные изменения, которые необходимо внести в их систему управления персоналом. Затем результаты можно использовать для разработки плана действий по улучшению процессов, систем и результатов управления человеческими ресурсами.

Внешний анализ среды

В дополнение диаграмме Ульриха компания также должна проводить анализ внешней среды по PESTEL. Структура PESTEL рассматривает шесть макросредовых факторов, которые могут повлиять на организацию: политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические и правовые. Принимая во внимание эти факторы, компания может лучше понять внешние силы, которые могут повлиять на ее систему управления персоналом, и принять обоснованные решения по ее улучшению.

Например, изменения в политической среде могут повлиять на законы и положения о труде, что, в свою очередь, может повлиять на процессы найма, обучения и взаимоотношений с сотрудниками в компании.

Проводя анализ PESTEL, компания может заблаговременно выявлять и решать потенциальные проблемы и возможности, которые могут повлиять на ее систему управления персоналом. Этот анализ может помочь компании согласовать свои стратегии управления персоналом с внешней средой и принимать более обоснованные решения для улучшения всей системы управления персоналом.

Культурные различия

Теория культурного измерения Хофстеде является важным инструментом управления человеческими ресурсами, поскольку она помогает организациям понять и оценить культурные различия на рабочем месте.

Теория выделяет шесть аспектов национальной культуры: индивидуализм и коллективизм, дистанция власти, избегание неопределенности, мужественность и женственность, долгосрочная и краткосрочная ориентация, снисходительность и сдержанность. Эти параметры помогают организациям понять, как культурные ценности и нормы формируют поведение сотрудников в разных странах.

В качестве примера приведем сравнение таких стран как Китай и Финляндия:

Например, в коллективистской культуре сотрудники могут ценить групповую гармонию и сотрудничество, тогда как в индивидуалистической культуре сотрудники могут уделять больше внимания личным целям и достижениям. Понимание этих культурных различий может помочь HR-специалистам разработать методы найма, обучения и управления эффективностью, которые будут более эффективными в различных культурных контекстах.

В заключение, использование теории культурного измерения Хофстеде в управлении человеческими ресурсами важно, поскольку она помогает организациям понять влияние культурных ценностей и норм на поведение сотрудников, улучшить управление многообразием и повысить общую эффективность политики и практики управления персоналом.

Постановка целей для сотрудников

Теория постановки целей Эдвина Локка предоставляет компаниям основу для правильного формирования целей в области управления человеческими ресурсами (HRM). Эта теория предполагает, что конкретные, сложные цели приводят к более высоким уровням производительности по сравнению с общими, легкими целями или отсутствием целей вообще. Чтобы эффективно внедрить эту теорию в HRM, компании должны выполнить следующие шаги:

1. Ставьте конкретные и сложные цели: цели должны быть конкретными, измеримыми и достаточно сложными, чтобы мотивировать сотрудников на стремление к успеху. Например, цель HRM может состоять в том, чтобы повысить уровень вовлеченности сотрудников на 10% в течение следующих 6 месяцев.

2. Вовлекайте сотрудников в постановку целей: вовлечение сотрудников в процесс постановки целей помогает повысить мотивацию и ответственность за достижение целей. Поощряйте сотрудников вносить свой вклад и отзывы о целях и вместе разрабатывать план их достижения.

3. Обеспечьте адекватные ресурсы: Адекватные ресурсы, такие как программы обучения и поддержка со стороны отдела кадров, должны быть предоставлены, чтобы помочь сотрудникам достичь своих целей.

4. Предоставляйте регулярную обратную связь: регулярная обратная связь о прогрессе в достижении целей важна для сотрудников, чтобы знать, как они работают, и при необходимости вносить коррективы. Эта обратная связь должна быть конкретной, объективной и полезной.

5. Отмечайте успехи. Празднование успехов, как больших, так и малых, может помочь сохранить мотивацию и поднять моральный дух. Признание сотрудников, достигших своих целей, также может побудить других работать над достижением своих собственных целей.

Следуя этим шагам, компании могут эффективно использовать теорию постановки целей Эдвина Локка для формирования и достижения своих целей в области HRM, что приведет к повышению мотивации, вовлеченности и производительности сотрудников.

Трансформационное и транзакционное лидерство по модели Басса и Аволио

Модель лидерства Басса и Аволиообеспечивает комплексную основу для понимания и практического применения лидерства в организациях, в том числе в области управления человеческими ресурсами.

1. Трансформационное лидерство: этот стиль направлен на то, чтобы вдохновлять и мотивировать сотрудников для полной реализации их потенциала. Трансформационные лидеры стремятся создать благоприятную рабочую среду и предоставить возможности для роста и развития.

2. Транзакционное лидерство: этот стиль направлен на поддержание стабильности и порядка в организации посредством четких ожиданий и последствий для удовлетворения или несоответствия этим ожиданиям. Транзакционные лидеры используют вознаграждения и наказания, чтобы мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач.

3. Лидерство по принципу невмешательства: этот стиль предполагает невмешательство и минимальное участие лидера. Руководители, придерживающиеся принципа невмешательства, предоставляют сотрудникам больше самостоятельности и делегируют полномочия по принятию решений.

4. Харизматическое лидерство: этот стиль включает в себя лидера, который вдохновляет и мотивирует сотрудников своей личной харизмой и видением организации. Харизматических лидеров часто считают харизматичными и дальновидными, и они могут оказать влияние на сплочение сотрудников вокруг общей цели.

Сегодня многие гиганты разных рынков переходят к трансформационный модели в процессе реализации новой стратегии развития лидерства. В управлении человеческими ресурсами эта модель может быть полезна для оценки стилей лидерства, выявления областей для улучшения и разработки эффективных стратегий управления персоналом.

Теория характеристик работы и Модель Хэкмана

Модель Хэкмана, также известная как модель рабочих характеристик, является важной основой для работы с человеческими ресурсами. Эта модель была разработана Дж. Ричардом Хэкманом и Грегом Р. Олдхэмом и предполагает, что определенные характеристики работы могут влиять на удовлетворенность работой и мотивацию.

Ключевые аспекты модели Хэкмана:

1. Автономия работы: степень, в которой сотрудники контролируют свою работу, включая задачу, метод и результат.

2. Разнообразие навыков: степень, в которой работа требует использования различных навыков и способностей.

3. Идентичность задачи: степень, в которой работа требует завершения целостной, идентифицируемой части работы.

4. Значение задачи: влияние работы на других, включая организацию и общество.

5. Обратная связь: Информация, предоставляемая сотрудникам о результатах их работы.

Сосредоточив внимание на этих характеристиках работы, менеджеры по персоналу могут разрабатывать и улучшать рабочие места, которые с большей вероятностью приведут к более высокому уровню удовлетворенности работой и мотивации. Например, предоставляя сотрудникам больше автономии и отзывов о своей работе, они могут чувствовать большую ответственность и чувство выполненного долга, что приводит к более высокому уровню мотивации и вовлеченности.

Кроме того, модель Хэкмана может помочь менеджерам по персоналу выявить потенциальные источники стресса и разочарования на работе, а также внести изменения для улучшения структуры работы. Используя эту модель, компании могут улучшить свою общую кадровую стратегию и создать более заинтересованную и мотивированную рабочую силу.

Балансирование организационной модели компании

Используя анализ взаимоотношений персонала внутри команды, компания должна создавать группы таким образом, чтобы они носили взаимодополняющий характер. Способности и деятельность отдельных людей дополняют друг друга. Система ключевых показателей эффективности, при которой работа в группе и общий результат конкретных объединений принесут пользу всем участникам процесса, поможет создать баланс между компанией, персоналом и клиентами, а также между отделами для получения максимальной выгоды.

При разработке стратегии управления талантами HR-специалисты могут опираться на матрицу роста Ансоффа. Анализ компонентов векторного роста поможет выбрать правильную линию развития.

Рассмотрим более подробную таблицу:

Отдел кадров должен постоянно развиваться, чтобы создавать новые способы мотивации, как автономные, так и контролируемые. Создание целеполагающей системы мотивации, при которой сотрудники смогут участвовать в развитии компании, предлагая свои инновационные идеи для улучшения производственного процесса и продукта, может повлиять как на карьерный рост, так и на собственное финансовое вознаграждение.

Эффективный способ удержания сотрудников - настраивание обратной связи о их работе в режиме реального времени. Организация корпоративных сообществ на основе их интересов поможет всем общаться в неформальной обстановке и хорошо скажется на внутренней лояльности. Именно человек является основой успешного предприятия, поэтому подход к долгосрочному планированию, созданию и удержанию талантов является одним из наиболее благоприятных способов развития организационных возможностей компании.