В начале недели казахстанский Фонд национального благосостояния суверенный фонд Казахстана «Самрук-Казына» представил на Форуме трансформации в Астане программу преобразований, которые должны вскоре произойти в фонде. Выступая на форуме президент страны Нурсултан Назарбаев отметил, что молодые специалисты являются главным достоянием компании. Слова лидер Казахстана подтверждает делом – в 1993 году он утвердил стипендию «Болашак» для студентов, проходящих обучение в зарубежных вузах. Эта стипендия покрывает не только обучение, но и проживание, медстраховку и другие нужды. Государство полностью заботится о студенте. Подобных программ с такой полной финансовой поддержкой сегодня нет не то, что в России, но и в странах Европы и США. С годами «Болашак» стала более масштабной – если раньше в зарубежных вузах получали образование пара сотен человек, то сегодня их число измеряется парой тысяч. Благодаря этой программе в казахстанских компаниях работают выпускники Гарварда, Оксфорда и еще более двух сотен лучших университетов мира. В начале этой недели корреспондент КП в кулуарах форума «Трансформация «Самрук-Казына» побеседовал с заместителем главного директора по связям с общественностью Фонда Национального Благосостояния "Самрук-Казына" Айдаром Махметовым, который получал докторскую степень в Кельнском университете (ФРГ) по программе «Болашак».

- Айдар, расскажите для начала как Вы попали в программу «Болашак»?

- Я - местный парень, родившийся и выросший здесь в Целинограде (с 1961 по 1991гг. Астана носила такое название), своими глазами наблюдал все превращения когда-то провинциального городка в один из самых красивых городов Центральной Азии. После окончания факультета иностранных языков Евразийского университета в 2000 году я уехал в магистратуру в Германию в Кассельский университет, где проучился два года. Параллельно профессионально занимался спортом, становился чемпионом мира по каратэ и смешанным боям в Германии и Швейцарии в 2002-2003гг. После магистратуры и последующей работы в немецких компаниях, в 2004 я вернулся в Казахстан и начал работать здесь в квази-государственных структурах, например в Фонде устойчивого развития «Казына» до его объединения с Холдингом по управления государственными активами «Самрук». Потом пришло понимание того, что хочу продолжить обучение. Я получил приглашение в докторантуру Кельнского университета и решил поступить туда именно по программе «Болашак». Она привлекала меня своей элитарностью. Я, с полным основанием, считаю ее одной из самых ярких инициатив нашего Президента.

- Насколько сложно получить эту стипендию?

- Достаточно непросто. Есть две возможности: поступить в магистратуру и докторантуру через сито внутристранового отбора через АО «Центр международных программ». Желающие получить стипендию выпускники школ должны соответствовать высоким требованиям. Отбор проходят только отлично окончившие школу, с баллом ниже 4,5 уже не пройдешь. Также нужно сдать тесты на знание иностранного и государственного языков, профильного предмета. А также можно поступить самостоятельно при условии, что выбранный вуз является одним из ведущих в стране обучения и входит в число рекомендованных по программе «Болашак». Я пошел этим путем – самостоятельно поступил в Кельнский университет и получил стипендию.

- Потом вернулись в Казахстан?

- Нужно сделать оговорку. В Германии параллельно с докторантурой я полноценно работал в немецком холдинге HeidelbergCement Group в должности старшего советника правления по странам СНГ. Данный холдинг является одним из ведущих мировых концернов в цементной отрасли и входит в немецкий индекс DAX (30-ка самых крупных немецких концернов). После окончания докторантуры и получения степени доктора политических наук, я вернулся в Казахстан, но почти сразу же уехал на работу во Францию возглавлять велокоманду «Астана» - один из самых успешных внешнестрановых проектов республики. Через год вернулся домой и с тех пор работаю в Фонде «Самрук-Казына», где использую все полученные раньше навыки – и знание языков, и наработанные связи.

- Насколько я знаю государственный Фонд «Самрук-Казына» сегодня на пороге больших перемен. Как это отражается на сотрудниках фонда?

- Внутри холдинга уже существуют несколько обучающих программ, которые внедряет наш главный директор по персоналу Даниэл Крюсберг. Мы приглашаем ведущих экспертов в области HR для их разработки. Правильные шаги в работе с персоналом нам нужно предпринимать именно сегодня – холдинг запустил Программу трансформации. Она заключается в глобальном пересмотре инвестиционной стратегии, в будущем мы будем делать акцент в работе на активном инвестировании. Также будет упрощена внутренняя структура холдинга и отдано больше полномочий советам директоров каждой компании, входящей в «Самрук-Казына». Все это делается для более оперативного управления и получения бОльшей отдачи на инвестиции. И, в первую очередь, все эти цели и нововведения необходимо было объяснить нашим сотрудникам. Поэтому мы проводили разного рода мероприятия для укрепления командного духа: тимбилдинги, неофициальные встречи с руководством Фонда.

- При таких глобальных изменениях в Фонде психология сотрудников тоже должна поменяться. Как вы собираетесь этого добиться?

- Я работал много лет за рубежом и меня всегда поражала простота в общении с топ-менеджерами зарубежных компаний. Удивляло то, какие они простые люди, не только на работе, но и в жизни. Это очень сильно помогает в укреплении командного духа, потому что многие отличные идеи рождаются именно в такой демократичной атмосфере. И мне сложно было представить такую же ситуацию у нас – у нас же государственный холдинг, где в руководстве работают люди с министерским прошлым. Поэтому сложность этого процесса трансформации, по моему мнению, еще заключалась и в том, чтобы изменить мышление и менталитет не только рядовых сотрудников, но и руководителей. Например, мы специально проводили тимбилдинги в неофициальной обстановке, с выездом за город на природу, чтобы дать людям возможность спокойно поговорить на разные темы с руководящим составом, сделать их ближе, человечнее что ли.

- И кто из руководства холдинга участвовал в тимбилдингах?

- Все топ-менеджеры, включая председателя правления…

- То есть дело было так - Умирзак Естаевич (Шукеев, председатель правления Фонда «Самрук-Казына», - прим.ред.) приходил на тимбилдинг без галстука и в джинсах … и что говорил?

- Он рассказывал о целях и задачах фонда, объяснял, в чем заключается суть трансформации. Тимбилдинг проводили в Боровом – очень красивом месте, поэтому была расслабленная, но в то же время рабочая атмосфера.

- В чем заключалась суть тимбилдингов?

- Нас разделили на группы, у каждой была задача представить Программу трансформации Фонда – что это такое и как это будет работать. Но в игровом варианте. Наша группа, например, представила это в формате модного показа. Это выглядело необычно, но интересно, и позволило представить взгляд на Программу под другим, более интересным углом. Проведение тимбилдинга дало свои первые результаты – сотрудники стали гораздо лучше понимать цели и задачи процесса трансформации. Я считаю, что результат появился благодаря тому, что мы ушли от формата сидения в актовом зале и зачитывания докладов с трибуны. Мы объяснили людям, что программа завтра не закончится и будет продолжаться 5-7 лет. И что это не «обязаловка», а шанс для каждого измениться в лучшую сторону.

- Какие программы развития сотрудников предусматривает программа трансформации «Самрук-Казына»?

- Фондом прорабатывается сотрудничество с Институтом Ицхака Адизеса, известного мирового специалиста в области менеджмента перемен, который также был одним из почетных гостей Форума.

Помимо этого, мы разрабатываем курсы повышения квалификации для развития так называемых «софт скиллс» - способности к работе в команде, тайм-менеджменту, самомотивации, развитию лидерских качеств. Когда я работал в Германии, у меня была такая практика. Каждый 3 месяца проводились тренинги, где мы обучались таким навыкам: делали презентации на незнакомые темы, проводили импровизированные переговоры, изучали язык тела и т.д.. После университетов ведь люди зачастую получают специализацию, но не имеют подобных навыков. А их нужно развивать в управленцах, чтобы повысить эффективность их работы. Такую программу мы внедрим и в «Самрук-Казына» и получим более эффективных управленцев. А для сотрудников ценность подобных программ заключается в том, что подобные качества останутся с ними навсегда.