Кризис как точка роста: опыт предпринимателя Константина Куликова

Ведение бизнеса - это игра на выживание, ведь экономические кризисы перманентны. От скорости реакций, высоких компетенций и владения риск-менеджментом зависит, сможет ли развиваться предприятие в условиях экономической неопределенности. Какие меры необходимо предпринять в сложившихся обстоятельствах и как можно использовать их для роста бизнеса, а также, где учат уникальным навыкам универсального управленца - об этом мы поговорили с Константином Куликовым, который уже почти 20 лет ведет предпринимательскую деятельность не только на российском, но и на международном рынке.

- Константин, сейчас ваша продукция успешно продается на европейском, американском и южноафриканском рынках. Чтобы добиться таких высоких результатов в бизнесе, необходим опыт и знания. Где и как вы их приобретали?

- Я много времени посвятил учебе и стараюсь постоянно получать новые знания, поскольку, во-первых, это безумно интересно, а во-вторых, значительно экономит время и силы, ведь зачем тратить их на очередное изобретение велосипеда, если кто-то уже давно изучил и придумал как решать большинство задач, с которыми сталкивается бизнес по всему миру. Эта информация есть в открытом доступе: и на просторах интернета, и в литературе. Книга почти всегда дает ответы. Но немаловажным считаю иметь фундаментальное образование.

В 2002 я получил юридическую специальность в Санкт-Петербургском колледже. А в 2003 году я переехал в Австралию, поступив в Сиднейский Университет Технологий сразу на два направления: «Управление» и «Международный Бизнес». Я был в восторге от обучения и быстро увлекся современными теориями в этих областях. Успешно реализовав ряд проектов, я почувствовал, что у меня очень неплохо получается, и мне скорее хотелось использовать полученные знания на практике. Поскольку у отца в тот момент был завод по производству ножей, я обратил внимание именно на эту сферу. Начал с того, что в том же 2003 году открыл представительство компании в Сиднее. Постепенно мне удалось построить довольно большую дистрибьюторскую сеть, продукция стала продаваться во многих магазинах страны. Учитывая, что интернет-торговля тогда еще не была развита, многое приходилось делать “вручную”.

Дело пошло очень хорошо, поэтому я решил расширить горизонты. Помимо австралийских выставок, я стал организовывать участие и представлял компанию на крупнейших специализированных выставках в США, а затем и в Европе. Это позволило мне осознать, насколько производство ножей является высоко конкурентной средой. Но в то же время, у меня появилось понимание международных стандартов качества, конъюнктуры рынка, а главное, концепций, которых придерживаются производители. С учетом этих знаний я корректировал работу своего австралийского представительства и внедрял best-practices.

Еще одно важное открытие, которое я для себя сделал: американцы и австралийцы не сильно отличаются от потребителей в России. Конечно, есть своя специфика, но я понял, что у меня точно есть шанс научиться делать такую продукцию, которая им будет интересна. Позже, несколько лет спустя, уже со своим брендом Kizlyar Supreme на крупнейшей специализированной выставке SHOT Show в Лас Вегасе и Орландо я каждый год буду видеть этому подтверждение - с каким интересом рядовые американцы смотрят на нашу продукцию и платят за нее деньги. Тогда же возникла идея, что со временем нужно будет плотно заняться рынком США.

- В 2013 году вы открыли собственное производство и практически сразу вышли на солидные показатели выпускаемой продукции: более 4 тысяч изделий в месяц. Предприятие довольно быстро наращивало объемы. Как вам это удалось?

- Я начинал с командой, состоящей примерно из 15 человек. Таким составом мы изготавливали около 500-1000 ножей в месяц. Затем эта цифра постоянно увеличивалась. Серьезный скачок произошел, когда для реализации крупного проекта перед нами была поставлена сложная задача: такое количество изделий изготавливать за неделю. Многие сомневались и говорили, что это невозможно, но через пару месяцев мы стали выпускать 3-4 тысячи штук в месяц! При этом я не набирал дополнительный персонал.

Следующий серьезный рост произошел после того, как моя компания четко выполнила первые гособоронзаказы. Заказчик был настолько доволен, что запрос был увеличен кратно. В то же время продукция Kizlyar Supreme стала пользоваться еще большим спросом на рынке, так что нам приходилось постоянно вести работу по повышению объемов выпуска. Сейчас мы производим около 18-20 тысяч изделий в месяц при штате около 30 человек. По моему опыту и наблюдениям за конкурентами, ни у кого и близко нет таких показателей.

Мне нравится, что моя компания небольшая, но производительная - мне интересно работать над эффективностью и производить больше с меньшими ресурсами. Однако в этом году мы открыли новый завод в Санкт-Петербурге, потихоньку вводим новые станки и наращиваем процессы, в этом году мы рассчитываем нанять не менее 15 человек, а в следующем еще минимум столько же. Так как сейчас я намного лучше понимаю производство, чем когда открывал первый завод десять лет назад, то в этот раз мы сразу стараемся использовать свои best-practices и строим производственные линии на более автоматизированном оборудовании.

- Вы упомянули, что ваша продукция стала занимать лидирующие позиции на международном рынке. В обзорах профессионального американского журнала “Blade Magazine” ее регулярно включают в список лучших. В чем секрет вашего успеха, какие управленческие навыки позволяют масштабировать бизнес?

- Я понимал, что ножи мы делаем для клиента, и что бы мы ни придумали, только клиент будет решать, пользоваться ли нашей продукцией и платить ли за нее. Считаю, что очень важным фактором успеха ножей Kizlyar Supreme является следование концепции MVP (минимального жизнеспособного продукта). Вместо того, чтобы сначала в атмосфере строгой секретности спроектировать и изготовить огромную партию продукта, который мы считаем крутым, а потом вывести его на рынок, я иду другим путем.

Как руководитель, не беру на себя риски несоответствия продукта ожиданиям клиента, а сначала поручаю команде сделать базовый прототип, который затем мы представляем рынку. Я наблюдаю за реакциями, изучаю комментарии. На основе этой информации корректируется продукт. Он снова проходит тестирование на рынке, подвергается дальнейшей доработке и улучшается. Таким образом, в итоге мы доводим товар до состояния, максимально близкого к тому, что понравилось потребителям.

Конечно, повторив этот процесс множество раз, сейчас уже интуитивно мы можем сделать то, что почти точно понравится клиентам. Но все равно я придерживаюсь следования MVP, то есть каждый новый нож обязательно проходит испытание прежде, чем он попадает в серию. Конечно, у этой стратегии есть свои нюансы, но она помогает мне быть уверенным, что мое время, ресурсы и инвестиции будут потрачены не зря.

- “Kizlyar Supreme” под вашим руководством не только успешно прошла 2014 год. Вы вывели предприятие в лидеры рынка. А в 2020 даже запустили новые торговые марки. Как вам удается справляться с глобальными кризисами?

- Во времена сильного снижения покупательской способности российского рынка помогло то, что к этому моменту у нас уже была достаточно развита дистрибьюторская сеть и наша продукция продавалась в США, Австралии, Европе, Южной Корее, Южной Африке и странах СНГ. Таким образом нам удалось нивелировать риски родного рынка.

Помимо этого, мы вовремя взяли курс на локализацию производства и приобрели большой парк высокотехнологичных станков по докризисным ценам. После череды экономических построений пришло понимание, что кризисное состояние среды - это новый статус-кво, и вместо реактивного реагирования на очередного черного лебедя (непредсказуемое событие с далеко идущими последствиями в терминологии Нассима Талеба), мы должны стать проактивными и настроить нашу работу так, чтобы это не сильно выбивало нас из колеи.

Одним из главных решений стало понимание необходимости диверсификации рынков, на которых мы работаем. Если раньше мы могли себе позволить фокусироваться только на рынке туристических ножей, в котором мы достигли довольно больших успехов, то теперь мы одновременно развиваем еще несколько направлений. С 2015 года выполняем гособоронзаказы, став надежным поставщиком для Министерства Обороны. К 2020 году я уже запустил еще несколько торговых марок, что позволило относительно легко пройти кризис.

- То есть, когда многие просто закрывались, вы использовали обстоятельства как площадку для расширения. Как новые торговые марки помогают вам в преодолении нового глобального мирового кризиса?

- Я решил, что развивать новые направления - это дальновидная стратегия для бизнеса. Поэтому запустил производство кухонных ножей под брендом Russo. Протестировав этот рынок, я понял, что у него очень большой потенциал. На создание еще одной линейки - ножей для профессионалов под брендом RedSteel - я вдохновился концепцией Клэйтона Кристенсена о подрывных инновациях. Вместо того, чтобы пытаться предложить клиентам продукт высокого качества и презентабельного внешнего вида по доступной цене, я решил сфокусироваться на главном: высоком качестве реза, принеся в жертву другие факторы. Так появилась новая модель General X1 по цене ниже одной тысячи рублей. Это стало уникальным предложением на рынке. Да, нож внешне грубоват, но прекрасно справляется со своей задачей. Поэтому продукция разлетается как горячие пирожки, мы не успеваем ее производить.

Долгое время российский рынок ножей пребывал в длительной стагнации. Западные и азиатские производители успешно замещали российских ножевиков. Поэтому, когда мы запустили Kizlyar Supreme с современным модельным рядом, массой продуманных инновационных идей и смелым маркетингом, мы, практически, совершили революцию.

Синтезируя идеи, которые я собирал по всему миру, дополняя их своими бизнес-знаниями и накопленным опытом, при подготовке проекта я сразу решил вложиться в дорогие пресс-формы и процессы, а также уделить внимание такому важному моменту, которым пренебрегают большинство конкурентов, как слаженная работа ножа и чехла. В итоге, в отличие от мелких производителей, которые не могли себе позволить дорогостоящие, но оправдывающие себя решения, а также от крупных игроков, которые совсем расслабились на консервативном рынке, бренд Kizlyar Supreme сразу вышел на первый план и привлек внимание.

Также, когда мы первыми заявили о пожизненной гарантии на наши изделия и без вопросов решали любые гарантийные ситуации, компания Kizlyar Supreme приобрела репутацию производителя, серьезно заботящегося о качестве своего продукта. Число поклонников нашей продукции постоянно росло, поскольку при высоком качестве мы старались держать демократичные цены. Другие производители пытались очернить нашу репутацию. Появлялись подделки продукции. Но мы с этим справились.

- Ваша компания не только реализовывает продукцию, но и производит ее, что весьма непросто. Для этого, вы одним из первых в России внедрили практику бережливого производства. В чем ее суть?

- Производить и продавать намного сложнее, чем просто заниматься перепродажей. Прежде чем открыть первый завод в России, я решил подготовиться к этой непростой задаче. Я начал изучать лучшие мировые практики. Впечатлившись концепцией “Точно в срок” (JIT), я стал углубляться в теории управления цепочками поставок и со временем дошел до целой философии производства - Бережливое Производство (TPS), которая была сформулирована в Toyota.

После изучения ряда книг и тренингов я понял, какой силой обладает TPS и почему она считается основой успеха многих лидирующих организаций по всему миру, и решил, что и мой завод Kizlyar Supreme должен работать на этих принципах.

Суть этого подхода - в определении ценности продукта для клиента, борьбе с потерями, сокращении размера партий. Сейчас фокус нашего внимания направлен на расширение мощностей, следуя принципам бережливого производства. Для этого мы организовали обучение сотрудников, чтобы они становились сторонниками этой философии и меняли культуру компании изнутри.

- Вы постоянно следите за современными трендами и продолжаете обучаться. Насколько мне известно, в 2017 году вы стали одним из победителей грантовой программы “СКОЛКОВО MBA-9”. Это бизнес-образование мирового уровня. Из 289 заявок всего 21 человек стали обладателями гранта на обучение в размере 20 тысяч евро. Какой опыт вы получили, участвуя в этой программе?

- Два года учебы были одним из лучших эпизодов в моей жизни. Учебный процесс был увлекательным и полезным с точки зрения ведения бизнеса. Я освежил свои знания, и получил много новых, которые позволили мне закрыть текущие пробелы. Выездной учебный модуль в Сан-Франциско, краткий курс в Университете Беркли и посещение лидирующих компаний помогли глубже посмотреть, как устроен бизнес в Америке, и дали много пищи для размышлений, как завоевывать новые рынки, в частности, США.

Еще важный аспект, сообщество выпускников разбросано по всему миру и довольно плотно общается и обменивается опытом - это помогает мне оставаться в тренде последних изменений и лучше предвидеть грядущие изменения, например, в сфере IT, робототехники, да и в экономике разных стран в целом.

- Современные реалии, с которыми столкнулись российские бизнесмены, бросают им новый вызов. Какие в связи с этим вы ставите перед собой цели?

- Несмотря на очередной период непредсказуемости, мы с уверенностью смотрим в будущее. Как говорил Уинстон Черчилль: “Никогда не упускай хороший кризис”. Период перемен - это также и время возможностей, надо лишь их разглядеть и придумать, как использовать новые обстоятельства себе во благо.