«Ограничения не в рынке, а головах»: эксперт в области бизнес-девелопмента - о том, как достичь успеха начинающему предпринимателю

Михаил Мижинский. Фото: личный архив.

9 из 10 стартапов терпят неудачу – об этом свидетельствуют данные аналитического проекта Startup Genome. В свете этого, особую ценность приобретает консалтинг, когда профессиональные эксперты с многолетним опытом помогают выявить скрытые проблемы, создать здоровую продуктивную атмосферу в команде, выявить ключевые точки роста и сформировать четкий план действий.

О том, какой этап развития бизнеса является самым опасным, почему психология зачастую оказывается важнее экономики, и как человеческий опыт – способен стать движущей силой стартапов, «Комсомольской правде» рассказал эксперт в области развития технологического бизнеса, специалист по цифровой трансформации и стратегическому планированию Михаил Мижинский.

«Микс из собственного опыта, психологии и практик, выверенных десятилетиями»

- Михаил, Вы уже много лет консультируете и помогаете молодым и опытным предпринимателям в развитии бизнеса. На ваш взгляд, с какими проблемами они чаще всего сталкиваются при основании и развитии собственных стартапов?

- Как показывает практика, разного рода «узкие места» и ограничения на рост бизнеса редко бывают связаны с рынком, конкуренцией или продуктом. Как правило, они находятся в голове фаундеров, которые отказываются их видеть, принимать и работать с ними. Например, очень часто на развитие бизнеса может влиять стремление команды к самореализации. Или психологическая несовместимость команды с инвестором, когда при появлении нового серьезного игрока приходится ее перестраивать, налаживать групповую динамику и определять новые роли взаимодействия. Или исторически сложившиеся взаимоотношения внутри команды, когда изначальный коллектив авторов идеи не хочет отдавать управления или пускать к себе новых игроков. Все это может в лучшем случае остановить развитие бизнеса, а в худшем - и вовсе его развалить.

- Какие этапы развития бизнеса вы бы назвали наиболее рискованными?

- Особенно опасным является этап масштабирования, когда стартап получает первые инвестиции. Как правило, те, кто до него доходит - уже опытные предприниматели, потерявшие не один бизнес. Но это - опыт совершенно нового уровня, и как правило, они оказываются к нему не готовы. Плюс - накладываются уже упоминавшиеся мной психологические сложности. Когда, к примеру, есть команда, которая создавала бизнес, но она уже не соответствует новым вызовам, и ее нужно отпустить. Это страшно - нет понимания, как это сделать, что за новые люди придут, как выстраивать с ними отношения. Но это нужно сделать, чтобы бизнес развивался дальше.

- Вы являетесь автором собственной методики бизнес-девелопмента. Можете рассказать, в чем ее отличия от существующих? Какие ключевые принципы вашей методики делают ее эффективной?

- Я сам практикующий предприниматель и многие вещи, которые позже легли в основу моей методики, тестировал на собственных проектах. Впоследствии многолетний опыт работы со стартапами позволил мне эти практики «отшлифовать», вывести квинтэссенцию лучших их составляющих. Кроме того, я принимал участие в международных стратегических программах, сотрудничал с Еврокомиссией, Всемирным банком, инвестиционными банками мирового уровня. И для своей методики я постарался адаптировать лучшие их практики, выверенные десятилетиями успешной работы.

Ну и, наконец, взяв эти составляющие, я еще и адаптировал их под менталитет разных стран и регионов, в которых сам жил и работал.

Если говорить в целом, то моя методика основана на сочетании трех принципов. Первый - индивидуализация. Каждый участник обучения проходит глубокий анализ, чтобы его стратегия учитывала особенности отрасли и сетевого рынка. Второй - сетевой подход, благодаря которому участники получают навыки создания эффективных альянсов, налаживают контакты с ключевыми игроками различных рынков. И, наконец, фокус на внедрение: все теоретические знания сразу превращаются в реальные практические шаги. Это позволяет сократить время между обучением и результатом.

- Вы упомянули о том, что теоретические знания сразу превращаются в реальные шаги. Насколько, исходя из вашего опыта, в бизнес-девелопменте важна теоретическая, а насколько – практическая составляющая?

- Я бы даже сказал, что теории – как это, например, устроено в моей методике – должно отводиться 5%, а все остальное - ее адаптация под уникальную ситуацию, в которой оказалась конкретная бизнес-команда. Ну и, конечно, ключевым является упор на психологию – этот аспект мы с вами подробно анализировали выше.

20 % - анализ продукта, 80 % - анализ команды

- Отслеживаете ли вы динамику показателей участников вашей команды? Если да, как вы можете ее оценить?

- У нас есть система KPI, куда входят рост выручки привлечение инвестиций и создания партнерств. По моим наблюдениям более 60 % участников смогли адаптировать свою продукты для новых рынков в среднем за полгода и нарастить клиентскую базу. Могу привести пример: одному из стартапов удалось привлечь 500 000 евро дополнительных инвестиций и выйти на новый рынок.

В целом же я могу сказать так - 100 % клиентов, которые к нам обратились, снизили риски потерь как финансов, так и бизнеса в целом, а также повысили свои шансы на скорость привлечения и рост инвестиций. Другое дело, что все это сделали по-разному. Кто-то действительно привлек инвестиции быстрее, кто-то даже сразу, а кто-то, напротив, сумел вовремя от них отказаться, потому что несвоевременное привлечение инвестиций - когда оно происходит слишком рано, например - также может быть ошибкой. Что касается конкретных примеров - в работе с IT-стартапом мы адаптировали продукт для аудитории Юго-Восточной Азии, что позволило увеличить конверсию на 30 %. Стартап в сфере энерготехнологий благодаря быстрому переходу от теории к практике смог быстро заключить партнерства, что увеличило его долю рынка на 20 %. Еще один пример - выпускник программы, занимавшийся облачными вычислениями, вывел свой продукт на новый рынок и нарастил там долю на 15 %.

- В июне 2022 года вас за заслуги в области бизнес-девелопмента пригласили принять участие в качестве члена жюри в престижном международном конкурсе Startup Pitch Competition в Цюрихе. Как вы подходите к оценке стартапов из разных отраслей и рынков? Какие критерии, на ваш взгляд, должны являться ключевыми при оценке их потенциала?

- На мой взгляд лишь порядка 20 % в общей структуре — это оценка продукта, рынка, конкуренции и так далее. А 80 % - оценка команды. Мне кажется, я уже какие-то вещи вижу и понимаю интуитивно, просто в силу собственного большого опыта работы. Групповая динамика в команде, психологический тип лидера - ты подмечаешь эти вещи и уже понимаешь, что вот эти люди, скажем, могут друг с другом работать и успешно идти к общей цели, а вот эти - нет. Это сугубо авторская методика, основанная даже в большей степени на интуиции, а не на каких-то конкретных стратегиях.

Если же говорить с точки зрения тактики, то я вел оценку по трем основным критериям. Потенциал продукта - насколько он решает актуальные рыночные проблемы и обладает конкурентными преимуществами. Сила команды - компетенции, гибкость и способность адаптироваться к изменениям. И финансовая модель - устойчивость, рентабельность и масштабируемость. Я акцентировал внимание на долгосрочных стратегиях и реальных показателях успеха. Это помогло улучшить качество презентаций и ориентировать участников на реальные требования инвесторов.

Автор материала: журналист Евгений МЕДВЕДЕВ