Менторство, которое вдохновляет: как создать команду, способную к самосовершенствованию

Татьяна Семенова. Фото: личный архив.

Татьяна Семенова - практикующий ментор и психолог с многолетним опытом в управлении крупными предприятиями России. Эксперт в области финансового, стратегического, операционного, инвестиционного менеджмента. Занимается антикризисным управлением, автор инновационной стратегии по развитию успешного командообразования и лидерству. Эта стратегия успешно применяется не только крупными российскими, но и международными компаниями.

В бизнесе, как и в жизни, мы часто сталкиваемся с выбором пути, который может определить наше будущее. Делясь своим опытом, успешный ментор позволяет лидерам принимать более обоснованные решения, которые ведут к успеху. Особенно это важно для малых и средних предпринимателей, где ресурсный потенциал ограничен.

В своей практике я всегда использую стиль управления, основанный на развивающем наставничестве. Это позволяет мне, как управленцу, уделять внимание скрытому внутреннему потенциалу каждого сотрудника, а также его профессиональным и личным качествам.

Еще в 2006 году Марк Цукерберг отказался продать Facebook Yahoo за 1 млрд $. Это решение стало судьбоносным и принесло невероятные результаты. Позже Цукерберг признается, что этот бесценный совет он получил от Стива Джобса, который был его наставником. Джобс научил его всегда сохранять прочную связь со своим делом, стремясь не просто зарабатывать, а менять жизни людей.

Свой ментор был и у Майкла Блумберга – он следовал советам Билли Саломона, управляющего партнера инвесткомпании Salomon Brothers. Блумберг отмечал, что именно благодаря его опыту смог стать эффективным руководителем и создать бизнес, прочно стоящий на ногах.

Роль ментора становится все более значима в бизнесе. В рейтинге крупнейших международных компаний Fortune 500 более 80% организаций проводят программы менторства, чтобы помочь сотрудникам расти и развиваться, раскрывать свой потенциал и компетенции, необходимые для успешного решения стоящих задач и вызовов.

В России подобная практика тоже начинает приживаться, крупный бизнес все чаще использует инструменты менторинга, обращаясь не только к западному, но и советскому опыту. Ведь в СССР было принято прикреплять к молодому специалисту опытного наставника. Сегодня наставники есть не только у сотрудников на местах, но и руководителей, а самый эффективный вариант, когда менторство становится стилем руководства.

Но важно понимать, что ментор – это не только «я все знаю, прочитаю вам лекцию, а вы дальше сами как-нибудь», и это уж точно не о том, что «я лучше Вас знаю» или «никто, кроме меня не сможет», «если хочешь, чтобы сделать хорошо, возьми и сделай это сама/сам».

Менторство – это стиль руководства, нацеленный на взращивание самостоятельных, самодостаточных, интересных сотрудников, с которыми можно почти равноправно обсуждать многие вопросы. В диалоге со своими коллегами руководитель не просто делится своими знаниями, опытом, экспертизой, но и сам приобретает новое. Только такой подход позволит обоим участникам процесса расти, развиваться и принесет свои уникальные плоды.

Однако в условиях динамично меняющейся среды необходимо учитывать, что не все сотрудники одинаково адаптивны. Кто-то может быть прекрасным специалистом, но только в условиях определенности и стабильности, в то время как другие способны выстоять в шторм, работать под давлением и в условиях преобразований. Поэтому, в зависимости от поставленной задачи и текущих условий, важно правильно определить и вывести на первый фланг тех сотрудников, чьи навыки и опыт наиболее соответствуют актуальным вызовам.

В своей профессиональной практике я никогда не придерживалась схемы управления «поставить задачу и уйти», не разобрав с сотрудником конечную цель, сроки исполнения и личные его результаты. Такой подход приводит к постоянным вопросам «когда?» и «почему всё не так?», не учитывая при этом его потребности и возможности. К сожалению, в таких случаях руководитель лишь подчёркивает своё превосходство над подчинённым, что может негативно сказываться на рабочей атмосфере. Я считаю, что, если сотрудник не понимает, что от него требуется, необходимо сесть и подробно обсудить ситуацию или конкретную задачу. Важно оценить, насколько он обладает необходимыми навыками, инструментами, опытом, т.е. какие скиллы есть у сотрудников, а чего не хватает, что нужно добавить. Не хватает знаний – в этом случае я рекомендую пройти обучающие курсы ознакомиться со специальной литературой или получить доступ к другой профессиональной экспертной информации. Если же речь идёт о недостатке личностных качеств, мы можем работать над их развитием. Такой подход не только способствует повышению квалификации сотрудников, но и формирует более продуктивные и доверительные отношения в команде.

Ведь чтобы давать хорошие советы, ментор должен обладать богатым, а главное, успешным личным опытом.

Глядя на успешный бизнес, часто кажется, что весь механизм работает легко и слажено сам по себе, но так не бывает. За любым результатом стоит большой труд.

Когда я вела проект в одном из крупнейших международных агрохолдингов в регионе, передо мной, как перед финансовым менеджером, стояла задача подготовить компанию к международному аудиту, внедрить стандарты ГААП, СВК (системы внутреннего контроля), все это автоматизировать. На тот момент в регионе о системе ГААП имели представление только единицы, я была одной из немногих, кто имел опыт и практиковал работу по международным стандартам.

Это было что-то неизведанное, а у нас стояли очень жесткие сроки – всего полгода на весь проект, чтобы понять, разобрать процедуры внутреннего контроля, разработать рекомендации для сотрудников и начать формировать отчетность. После определения ключевых фигур, ответственных за конкретные направления, я подобрала ребятам литературу, нашла необходимые курсы, а вместо отдыха на выходных мы сидели за стандартами по ГААП, изучали лучшие мировые практики, формировали структуру и формы необходимых отчетов. В какой-то момент ребята вышли на самостоятельный уровень, подхватив и поняв саму суть и принципы ГААП, СВК, описания бизнес-процессов. В итоге, все цели были достигнуты самым наилучшим образом, все задачи решены в установленные сроки и международный аудит пройден успешно. Европейская штаб-квартира этого агрохолдинга призналаданное предприятие одним из лучших.

Татьяна Семенова. Фото: личный архив.

Отдачу от менторства имеют две стороны: бизнес достигает поставленных целей, сотрудники прокачивают личные навыки, приобретают новую ценность на рынке труда.

В моем опыте наставничества накопилось множество уникальных историй. В каждом конкретном случае, входя в ситуацию, я прежде всего определяю необходимые инструменты — тот самый «первый аккорд», с которого начинается процесс решения задач и путь к достижению целей и успеху. Такой подход позволяет мне эффективно адаптироваться к потребностям каждого сотрудника и направлять его к результатам, которых он стремится достичь.

Один из примеров связан с крупной российской компанией, которая расширяла свое присутствие в регионах и проводила централизацию 16 филиалов. Я помогала «настраивать» взаимодействие между региональными представительствами. Самым эффективным инструментом в этом случае стал тимбилдинг. К этому моменту у сотрудников накопилось множество замечаний друг к другу, и стало важно встретиться лицом к лицу, обсудить возникающие вопросы и начать диалог вживую.

«Это похоже на камертон - ты настраиваешь пианино, подбираешь ноты, прислушиваешься к каждому звуку и слышишь приятную единую мелодию… Появляется слаженность как у швейцарских часов»

Задача наставника из непримечательного алмаза сделать бриллиант, помочь раскрыть потенциал каждого сотрудника. Даже если на этапе собеседования человек производит впечатление квалифицированного специалиста, однако, в процессе работы он может столкнуться с нехваткой необходимых знаний и навыков. В таком случае ментор, опираясь на свой личный опыт, может продемонстрировать, что успех и достижения поставленных целей действительно возможны. Важно лишь направить его в нужное русло, оказывая поддержку на пути к профессиональному и личностному развитию.

В моей практике есть аналогичный пример. Если люди говорят «я все знаю», это зачастую относится к теоретической части. Наш мир меняется с такой скоростью, что невозможно «знать всё». Важно понимать, что «знать» и «уметь» это о разном. Умение применять знания на практике становится решающим фактором для достижения успеха в условиях быстро меняющейся реальности.

У меня была сотрудница, обладающая прекрасным и достаточно широким набором академических знаний. Ее резюме пестрило от набора учебных заведений, курсов, и степеней. Но задача стояла в короткие сроки не только выйти на новые рынки, определить и провести M&A, интегрировать новые активы, адаптировать вновь приобретаемые компании к корпоративной культуре, но и выстроить всю систему корпоративного управления и отчетности, чтобы достигнуть синергетического эффекта.

В условиях поставленных задач необходимо было проявить высокую степень вовлечённости и работать практически круглосуточно. Однако, к сожалению, сотрудница оказалась теоретиком, недостаточно способной трудиться в условиях жестких сроков и большого стресса. На практике добрая половина полученных ею знаний была не применима.

Я уверена, что она прекрасно училась, но, к сожалению, не смогла адаптировать знания к реальным условиям работы. В результате я предложила ей рассмотреть альтернативные сферы деятельности, где могли бы пригодиться её академические знания, такие как методическая работа, консалтинг или управление персоналом (надо признать, что ей хорошо удавалось решать задачи, связанные с кадровыми вопросами). В итоге, ей удалось перейти в другое структурное подразделение, где она успешно применила свои профессиональные знания.

Так же, как родитель учит ребенка своим примером, так и ментор не может опираться только на теоретические знания, - важно пройти огонь, воду и медные трубы, накопить свой опыт, совершить ошибки, достигнуть успехов, прежде чем давать рекомендации и советы другим.

И главная из них – плох тот руководитель, который боится окружать себя сильными сотрудниками. Как по свите можно судить о короле, так и команда словно лакмусовая бумажка показывает мастерство и уровень руководителя.

Подготовила: Татьяна Семенова.