Илья Лягушенко: «Внутренний предприниматель - это не должность, а образ мышления»

Фото: предоставлено героем публикации

Мировой рынок продакт-менеджмента вошел в переломную стадию. С одной стороны, взрывное развитие искусственного интеллекта резко повышает планку - сегодня 43% крупных компаний активно внедряют ИИ. С другой - растет конкуренция среди специалистов. В этих условиях бизнес все острее нуждается в настоящих стратегах-предпринимателях, которые могут не только собирать требования, но и видеть целостную картину, управляя продуктом на стыке технологий, клиентского опыта и бизнес-метрик. Их ценность как драйверов роста только возрастает.

Мировая тенденция неизменно придет и в Россию. Что нужно знать продакт-менеджерам, чтобы остаться востребованными, как именно меняются представления бизнеса об их функциях и задачах и почему предпринимательские навыки продакт-менеджеров стали обязательным требованием в корпорациях - об этом поговорили с Ильей Лягушенко, который не первый год в позиции продакт-менеджера развивает внутреннее предпринимательство в крупных международных ИТ- и финтех-корпорациях России, развивая проекты компаний по принципу отдельных бизнесов, а его подходы принесли ему звание «Лидера года в продакт-менеджменте» по итогам международной бизнес-премии Best Business Awards.

— Илья, последние несколько лет рост спроса на продакт-менеджеров сопровождается ростом требований к соискателям. Крупные компании ждут, что они смогут управлять их продуктами как отдельным бизнесом. Как вам кажется, почему роль «внутреннего предпринимателя» стала почти обязательной?

— Вы правы, это не просто тренд, а ответ бизнеса на новые реалии. Аналитика на рынке труда показывает четкий сдвиг - компании сегодня ищут не просто исполнителей, а стратегов, способных влиять на бизнес-метрики. Если раньше успех продукта во многом зависел от технологического преимущества или маркетингового бюджета, то сегодня эти факторы быстро нивелируются. Конкуренция сместилась в сторону скорости принятия решений и глубины понимания клиента. Крупная компания с ее процессами не всегда может быть достаточно гибкой. Поэтому ей нужны люди внутри, которые мыслят и действуют как владельцы бизнеса - они быстрее видят возможности, точечно экспериментируют и несут прямую ответственность за экономику своего продукта - отвечают за его рентабельность и рост. По сути, это способ «встроить» гибкость и инновационность стартапа в устойчивость корпорации. Именно таких людей - стратегов, а не просто координаторов процессов - ищут сегодня на позиции продакт-менеджеров.

— Илья, ваша карьера начиналась с операционной работы в крупном российском финтех-сервисе, затем вы управляли сервисами в экосистемной IT-компании, а сейчас отвечаете за продукты в крупном финтех-банке. Как этот опыт помог вам сформировать то самое стратегическое мышление, о важности которого вы говорили?

— Он позволил увидеть все ключевые этапы и процессы, которые позволяют бизнесу развиваться. В «Рокетбанке» я работал в клиентской поддержке. Эта уникальная школа помогла понять как работать с обратной связью - определять узкие места продукта и нестыковки в процессах - и использовать ее для улучшения продукта. Так формируется то, что я называю «клиентская ДНК» - интуитивное понимание, что для пользователя по-настоящему ценно, а что - второстепенно. Без такого глубинного контекста любая стратегия висит в воздухе.

— В Рокетбанке вам в итоге доверили запуск нового продукта - карты для нерезидентов, затем вы управляли сервисами в экосистемной IT-компании, а сейчас отвечаете за продукты в крупном финтех-банке. Можете объяснить значимость обратной связи для стратегии развития продукта на конкретном примере?

— Пожалуйста: когда мы анализировали причины оттока по кредитным картам в большой компании, классические данные давали только цифры. Но именно «клиентская ДНК», наработанная в «полях», подсказала, какие гипотезы являются первоочередными. В итоге, сфокусировавшись на точечных доработках в зонах реального дискомфорта, мы существенно сократили отток - примерно на 20% за год. Это реальный пример перевода живого клиентского опыта в стратегические бизнес-результаты.

— По сути этот проект стал вашим первым опытом в области внутреннего предпринимательства: вы прорабатывали идею и юридические нюансы, выстраивали бизнес-модель. Это был один из первых в российском финтехе продуктов для нерезидентов. Какое главное осознание вы из него вынесли?

— При запуске нового направления в строго регулируемой сфере у тебя нет права на ошибку, потому что ресурсов попросту нет. Этот режим «экономии патронов» учит предпринимательской хватке - задачу ты оцениваешь с позиции, насколько она необходима для жизни и роста бизнеса, учит говорить с юристами на одном языке о рисках и возможностях для твоего продукта. Эта готовность брать на себя полную ответственность предпринимателя, а не частичную исполнительскую - и есть тот самый двигатель, который помогает в большой компании понять, что за тебя никто ничего не решит, несмотря на то, что корпоративные процессы могут создавать такую иллюзию. Пожалуй, это главное понимание: твой продукт - это твой бизнес, и его успех или провал зависит именно от тебя.

— Вы руководили сервисами с миллионами пользователей. Это совершенно другой масштаб и ответственность. Как это повлияло на ваше представление об управлении продуктом компании как отдельным «мини-бизнесом»?

— Это была школа системности в чистом виде. Когда твой продукт ежедневно используют миллионы, цена любой ошибки или нестыковки в процессах мгновенно становится огромной. Там я научился главному - выстраивать безупречные и масштабируемые процессы и управлять ожиданиями десятков заинтересованных сторон, от маркетинга и дизайна до смежных технических команд. В необанке ты можешь действовать быстро и гибко, но в экосистеме большой компании я понял, как эта гибкость превращается в устойчивую, работающую машину. Тот опыт дал мне инструментарий и понимание того, как эффективно и предсказуемо развивать мини-бизнес, как вы выразились, так, чтобы он работал как органично встроенная часть сложной корпоративной структуры.

— Говорят, что настоящий предприниматель проверяется в кризис. Несколько лет назад вы руководили проектом импортозамещения критического ПО в крупной финтех-компании. Это значит, все работы нужно было провести незаметно для клиентов и бизнес-процессов. Что нового добавляет такой опыт в представлении о профессии?

— Для меня это был жесткий практикум по управлению рисками, благодаря которому я понял, что ответственность продакт-менеджера выходит далеко за рамки разработки новых предложений. Это ответственность за непрерывность сервиса для миллионов клиентов в любых условиях. После такого проекта взгляд на продукт меняется - начинаешь видеть не только его «лицо» для пользователя, но и всю технологическую «нервную систему», которую нужно защищать и развивать. Современный менеджер продукта должен не просто сгенерировать идею, но еще и доказать, что инвестиции в развитие окупятся за счет роста лояльности клиентов и, как следствие, увеличения их жизненного цикла. Нужно думать о рентабельности продукта, каналах привлечения и монетизации - ровно так же, как основатель молодого предприятия. Это совершенно другой уровень ответственности.

— Давайте разберем подробнее один из ваших ключевых проектов - лента операций в «Рокетбанке». Вы упомянули, что подходили к ней как к отдельному бизнес-проекту с финансовой моделью. Объясните на этом примере, как продакт-менеджер может влиять на развитие бизнеса, и что в такой работе было для вас самым сложным?

— Это кейс, где работа продакта напрямую связывает пользовательский опыт с бизнес-арифметикой. Для клиента это просто удобство. Для бизнеса - вопрос жизненного цикла и стоимости привлечения - то есть как долго клиент останется с банком и во сколько обойдется привлечение нового клиента. Сначала мы увидели в данных четкую закономерность: клиенты, которые регулярно проверяют свои траты в ленте, остаются с банком дольше и приносят больше дохода. В этот момент лента перестала быть «просто интерфейсом» и стала ключевым инструментом удержания. Моя роль тогда кардинально изменилась. Самой большой сложностью было построить и обосновать экономику этого, казалось бы, стандартного функционала. Каждую потенциальную доработку мы начали оценивать через призму инвестиций - сколько стоит реализация и какой конкретный прирост к удержанию и доходу она может дать. Этот финансовый фильтр и стал сутью подхода. В этом смысле продакт-менеджер с предпринимательской функцией по сути выступает владельцем начинающего бизнеса внутри компании, а руководство компании — инвестором, которого нужно убедить в эффективности каждой траты. И если ты эффективен = развиваешь и «свой» бизнес и бизнес компании, в которую он встроен.

— Интересно, что этот стратегический взгляд вырос из, казалось бы, дизайнерской задачи. Расскажите, как начиналась работа над самой лентой? Что вам и команде удалось создать в «Рокетбанке», и как, по вашим наблюдениям, этот подход повлиял на индустрию в целом?

— Всё начиналось именно с желания улучшить пользовательский опыт. В тот период история операций в большинстве приложений была просто списком транзакций - нефункциональной и неудобной для анализа. Мы поставили цель сделать ее наглядным и полезным инструментом для повседневного использования. Сконцентрировались на удобстве интерфейса и ясности: улучшили читаемость, ввели интуитивную группировку, работали над скоростью. На тот момент такой детальный подход к дизайну финансовых данных был скорее исключением. Сейчас же логичная, визуально аккуратная лента операций - это общеотраслевой стандарт, который ждут пользователи. Этот проект стал для меня важнейшим уроком - он наглядно показал, что именно с глубокой проработки таких «базовых» элементов и начинается реальное конкурентное преимущество, которое позже можно развить в полноценную бизнес-стратегию.

— В конце прошлого года международная премия Best Business Awards назвала вас «Лидером года в продакт-менеджменте». Что этот статус значит для вас, и какие, по-вашему, качества отличают современного лидера в профессии?

— Этот статус для меня - важное подтверждение правильности выбранного подхода. Моя философия строится на принципе лидерства слуги - servant leadership*, - и премия доказывает, что такая модель эффективна даже в масштабных операционных процессах, где я отвечаю за команду из пяти аналитиков и более сотни операторов. Ключевое качество современного продакт-лидера, которое, на мой взгляд, должно стоять во главе угла - это способность не управлять, а расчищать путь для команды, создавать условия, в которых она может работать максимально эффективно: расчищать бюрократические завалы, доносить видение продукта, защищать команду и давать возможность для роста. Мировые тренды показывают, что авторитарные стили уходят в прошлое. В условиях неопределенности только эмпатичный лидер может по-настоящему мотивировать.

— Что бы вы посоветовали тем, кто хочет вырасти из исполнителя во «внутреннего предпринимателя»?

— Во-первых, никогда не терять связь с клиентом. Данные важны, но без обратной связи «из полей» они мертвы. Во-вторых, всегда думать на шаг вперед. Даже если отвечаешь за маленький модуль, пойми, как он влияет на прибыль всего продукта. Начинай говорить на языке бизнес-метрик. И наконец, не бояться ответственности. Внутренний предприниматель - это не должность, а образ мышления. Это готовность принять на себя полную ответственность за продукт как за собственный бизнес и сделать все для его успеха. Именно такой подход, а не просто следование планам, в итоге и приводит к признанию.

Servant leadership- лидерство слуг.