Антон Мироненко: «Задача бизнеса – стать сильнее, а не больше»
Фото: предоставлено героем публикации
Пока гиганты массового производства борются за выживание, небольшие компании в узкоспециализированных нишах наращивают обороты. Данные AInvest* показывают: узкоспециализированные производители, делающие ставку на исследования и разработку (R&D) и цифровизацию, демонстрируют устойчивый рост. Секрет в том, чтобы использовать турбулентность как источник энергии для развития, говорит Антон Мироненко, предприниматель с более чем 15-летним опытом построения бизнес-систем в узкоспециализированных нишах. Как сооснователь компании 945 Industries, производителя специализированной экипировки, и бывший директор по развитию бизнеса компании «ТехноЛог», Антон является признанным экспертом в стратегическом планировании, оптимизации производственных процессов и выходе на международные рынки. Обсудили с Антоном, почему нишевые продукты побеждают универсальные решения, как превратить ограничения в конкурентные преимущества и что российский предпринимательский опыт может дать мировому бизнес-сообществу.
– Антон, как директор по развитию бизнеса в компании «ТехноЛог», вы провели компанию через два экономических кризиса и обеспечили рост оборота более чем в 30 раз, когда перед многими стояла задача просто выжить. Как вам это удалось?
– Когда рынок схлопывается, начинается естественный отбор: слабые игроки уходят, клиенты становятся более требовательными, а оставшиеся компании получают шанс занять освободившиеся ниши. Но для этого нужна система, которая не сломается под давлением. Мы выстроили три ключевых контура: жесткий контроль за движением денежных средств – в кризис ликвидность решает все, гибкую логистику и прямую связь с конечными пользователями. Такая архитектура дала нам устойчивость, которой не было у конкурентов. Рост в 30 раз – это показатель того, что нам удалось найти свою нишу, понять ее глубже всех остальных и выстроить процессы так, чтобы кризисы работали на нас, а не против нас.
– Вы говорите, что в условиях российской турбулентности скорость принятия решений важнее их идеальности. Как вы трансформировали эту философию в конкретные управленческие инструменты?
– Турбулентность означает, что правильное решение сегодня станет неправильным через три месяца. А идеальное решение, на разработку которого уйдет полгода, устареет еще до внедрения. У меня есть принцип – 70% уверенности достаточно для старта. Остальные 30% дорабатываются в процессе. Уверенность для меня – это максимальное делегирование с четкими рамками, ведь каждый руководитель на своем уровне знает границы своих полномочий и возможностей, второе – еженедельные циклы планирования, третье – культура эксперимента. Нормально допускать ошибка в тестовом запуске, но ошибка в масштабировании непроверенного решения стоит очень дорого. Поэтому мы запускаем быстро, тестируем на ограниченной выборке, корректируем и только потом масштабируем.
– В 2023 году вы стали сооснователем компании 945 Industries, производящей специализированную экипировку. Почему выбрали именно нишевое направление, а не массовый рынок?
– Потому что я видел, как умирают компании, которые пытаются быть «всем для всех». На массовом рынке побеждают те, у кого больше капитал и дешевле производство, это гонка за объемами и маржинальностью. Ниша – это совсем другая экономика. Когда вы делаете специализированный продукт для узкого круга профессионалов, вы конкурируете не ценой, а экспертизой. Ваш клиент готов платить больше, потому что универсальное решение его не устраивает. Ему нужно что-то, что решает его конкретную задачу лучше, чем все остальное на рынке. К тому же нишевой бизнес более устойчив: его аудитория – это не случайные покупатели, а сообщество специалистов, которые знают друг друга, обмениваются опытом. Если ты делаешь качественный продукт, сарафанное радио работает как мощнейший канал привлечения. Если делаешь плохой – ты мертв, потому что репутация в узкой нише распространяется мгновенно.
– С ростом прибыли нишевые бизнесы часто «размываются», пытаясь охватить смежные рынки. Как вы сохраняете фокус на специализации?
– Это постоянная внутренняя борьба, буду честен. Когда бизнес растет, появляются соблазны: а давайте сделаем версию для массового рынка, а давайте расширимся на смежную категорию. Я предлагаю жесткий фильтр для любых новых направлений: три вопроса. Первый: будет ли это лучшим решением в своей категории? Не хорошим, а именно лучшим. Второй вопрос: можем ли мы поддерживать этот продукт на том же уровне экспертизы, что и основную линейку? И третий: усилит ли это наши позиции в основной нише? В зависимости от ответов на эти вопросы рождается решение в отношении смежных зон. Но должен напомнить, что сохранение фокуса – это дисциплина, которая хоть и дается сложно, но создает конкурентное преимущество.
– Медиаканал вашей компании набрал больше 100 тысяч подписчиков — одна из крупнейших площадок в нише товаров повседневного ношения (EDC-продукции). Но вы используете его не для рекламы, а как распределенный отдел исследования и разработки. Как это работает на практике?
– Мы изначально не строили эту площадку как маркетинговый инструмент. Нам было важно создать открытую профессиональную среду вокруг продукта — пространство, где производитель получает прямую и честную обратную связь от конечного пользователя. Да, на канале есть развлекательный, сравнительный и обучающий контент — это естественный способ говорить с аудиторией. Но параллельно мы системно демонстрируем прототипы, разбираем конструктивные решения, обсуждаем выбор материалов и инженерные подходы еще до запуска в серию. В результате вокруг бренда сформировалось сообщество практиков, которые ежедневно используют подобную продукцию и глубоко понимают её требования. Мы тестируем идеи до запуска в серию и получаем системную обратную связь от аудитории через различные каналы коммуникации — обращения клиентов, сообщения, заявки, отзывы и прямое взаимодействие с командой.
– Вы выстраивали бизнес-структуры «с нуля» и в России, и в США. Каковы универсальные принципы, работающие независимо от географии?
– Универсальных принципов меньше, чем кажется, но они действительно существуют. Первый – это понимание, что бизнес-система должна быть построена вокруг реальной ценности для клиента, а не вокруг внутренних процессов. Второй принцип – прозрачность денежных потоков. В России, в США, где угодно: если ты не знаешь, откуда приходят деньги и куда уходят, ты не управляешь бизнесом, ты надеешься на удачу. Это не про сложные финансовые модели, это про элементарную управленческую гигиену. Третий – найм людей, которые умнее тебя в своих зонах ответственности. Я не эксперт в оборудовании, например, или в вопросах сырья. Я эксперт в построении систем. Моя задача – найти людей, которые лучше меня разбираются в производственных линиях, знают поставщиков материала для производства, создать им условия для работы и не мешать им делать их работу хорошо.
– В 2025 году вы стали лауреатом международной премии Cases & Faces, вас регулярно приглашают для консультаций по выходу на международные рынки. Какой главный совет вы дадите лидерам, стремящимся к устойчивому росту?
– Главный совет, который я даю всем: перестаньте думать о масштабировании как о цели. Масштабирование — это следствие того, что вы делаете что-то действительно хорошо. Если вы гонитесь за ростом ради роста, вы построите хрупкую систему, которая развалится при первом серьезном кризисе. Лучше расти на 30% в год пять лет подряд, чем на 300% за год, а потом умереть. Задача бизнеса – стать сильнее, а не больше.
* ИИ-платформа, агрегирующая автоматизированные инсайты, рыночную аналитику и скринеры акций