Кирилл Багдасарян: «Аналитик отвечает за то, чтобы бизнес и разработка говорили на одном языке»

Фото: предоставлено героем публикации

За последние два года рынок труда в финтехе развернулся: системный аналитик перестал быть «писателем ТЗ» и превратился в фигуру, которая принимает технические решения и держит на себе сроки релизов.

Кирилл Багдасарян, руководитель направления системного и бизнес-анализа крупного банка , прошёл этот путь изнутри — от ведущего аналитика инвестиционных сервисов , до руководителя направления , чьи регламенты тиражируются на другие отделы. Мы поговорили о том, как меняется профессия и почему классический набор сертификатов больше не определяет уровень специалиста.

— Кирилл, рынок аналитиков в финтехе сейчас перегрет. На ваш взгляд, что изменилось в самой роли специалиста за последние пару лет?

— Раньше аналитик описывал текущее и целевое состояние, отдавал документ разработке и переходил к следующей задаче. Сейчас это составляет меньшую долю обязанностей . От аналитика ждут, что он возьмёт ответственность за релизный цикл целиком — от формулировки бизнес - потребности до выпуска в прод. В другом банке я работал над инвестиционными сервисами для физических лиц и занимался миграцией легаси на платформенное решение.

Это были сервисы, которыми пользовались сотни тысяч клиентов, а миграция затрагивала портфели на десятки миллиардов рублей, поэтому цена ошибки была крайне высока. Там я впервые увидел, что аналитик, который умеет приоритизировать задачи и говорить с бизнесом на его языке, экономит команде несколько недель.

На том проекте грамотная приоритизация позволила сократить срок миграции почти на треть и перевести более полумиллиона активных пользователей на новую платформу без простоев сервиса. В текущем финтехе эта логика стала основой того, как я выстраиваю работу группы.

Мой подход базируется на принципе «аналитик — это мини-CTO продукта», который понимает ограничения кода так же хорошо, как и бизнес-выгоду.

— В мае 2025 года вы возглавили направление системного и бизнес-анализа банка. Расскажите, что это за подразделение и с чего вы начали?

— Это отдельная группа системных и бизнес-аналитиков, отвечающая за проектирование и сопровождение ключевых сервисов банка, которыми пользуется многомиллионная аудитория. Сегодня под моим управлением более 15 аналитиков, распределённых по продуктовым направлениям. Начал я с процессов и регламентов. Их фактически не было — каждый аналитик работал так, как привык на прошлом месте. Я пересобрал роли в команде, описал стандарты постановки задач, ввёл экспертную оценку для критических проектов. Через несколько месяцев продуктивность группы выросла, а наработки начали забирать другие отделы. Сейчас мои регламенты по управлению аналитикой используются за пределами моей группы — это и есть тот результат, ради которого всё затевалось.

Внедрение единой структуры проектирования позволило сократить время на согласование архитектурных решений на 40%, а общая производительность группы за первые полгода выросла на 25%. Успех был настолько заметен, что мои наработки по управлению аналитическим циклом уже внедрили 5 смежных ИТ-департаментов банка, что привело к унификации документации на уровне всей организации.

В совокупности эти регламенты сегодня охватывают работу более 70 специалистов в разных подразделениях, а единый стандарт документации позволил банку сократить расходы на ввод новых сотрудников в проекты и ускорить онбординг аналитиков примерно вдвое.

— С какими проектами повышенной сложности вам приходилось работать и как вы подходите к задачам, где сжатые сроки и высокие риски?

— Самые показательные задачи — те, где сходятся жёсткий дедлайн, дефицит ресурсов и высокая цена ошибки. Хороший пример таких задач — автоматизация регуляторной отчётности, где типичное окно на реализацию составляет три-четыре месяца, а данные, как правило, распределены по разрозненным легаси-системам с разной структурой.

В подобных проектах я понимаю, что нужно реализовать модульную, микросервисную архитектуру с промежуточным слоем нормализации данных. Это позволяет распараллелить разработку, снизить нагрузку на основные банковские системы и агрегировать данные по миллионам счетов и операций из десятка и более источников. Мой принцип здесь — заранее закладывать гибкость: система должна превращаться в платформу, которую можно адаптировать под новые формы регулятора за считанные дни. Именно такой подход снижает вероятность просрочек, а для регуляторной отчётности это критично — любая задержка стоит в разы больше, чем сама разработка. Автоматизация заменяет ручную подготовку, которая раньше занимала недели в каждом отчётном периоде, и сокращает её до часов.

— Почему в сложных проектах важно, чтобы за всё отвечал один человек, а не несколько руководителей?

— Потому что в таких задачах нужен один человек, который держит все процессы: бизнес-требование, архитектуру, ресурс разработки и сроки. Если решения принимают коллегиально, теряется скорость. Я работаю как проводник между бизнесом и ИТ — это позиция, в которой ты не передаёшь задачу дальше, а доводишь её до результата. Руководители советуются со мной перед принятием решений по сложным техническим вопросам, и это часть моей работы, а не бонус к ней.

В индустрии ценятся специалисты, способные предвидеть технический долг еще на этапе обсуждения идеи — это и есть моя ключевая зона ответственности.

— Что для вас сейчас маркер сильного аналитика на рынке?

— Способность быстро учиться на месте и брать ответственность за технические решения. Финтех меняется быстро , и очень важно уверенно держаться на этой волне. Если специалист ждёт, пока его всему обучат, он отстаёт. Мы входим в эру, когда ИИ начинает брать на себя рутинное написание запросов и документации. Для аналитика это вызов: ценность теперь не в том, чтобы написать текст, а в том, чтобы правильно спроектировать логику алгоритма, которую ИИ затем реализует. Будущее за «гибридными» специалистами, которые используют нейросети для ускорения работы, освобождая время для глубокого архитектурного анализа. Если разбирается сам и видит узкие места до того, как это вызовет проблемы — растёт. Я вижу это и по своей карьере, и по людям, которых нанимаю. Зарплата выше рынка и внеочередные премии приходят тем, кто закрывает задачи, которые другие считают нерешаемыми в заданные сроки.

— Развиваете ли проекты вне работы в Банке?

— Два собственных проекта в разработке. Первый — интеллектуальный помощник для управления личной эффективностью и оркестрации задач, глубоко интегрированный с современными LLM-моделями. В отличие от стандартных таск-трекеров, он сам анализирует контекст задач и предлагает оптимальную последовательность их выполнения на основе приоритетов. Второй — инфраструктурный сервис для контроля корпоративных API.

Это решение проблемы интерфейсов в крупных компаниях: сервис автоматически находит уязвимости и несоответствия стандартам в документации API, что критически важно для безопасности данных.

На внутренних тестах сервис анализирует тысячи эндпоинтов и способен выявлять до 90% типовых несоответствий стандартам автоматически, экономя командам разработки десятки человеко-часов на ручной аудит каждого релиза. Оба проекта выросли из того, что я делаю каждый день.

Моя цель — создать инструменты, которые решат проблему информационной перегрузки аналитиков и архитекторов. Если они дадут эффект в моей работе, то вывод на внешний рынок позволит качественно изменить стандарты разработки в индустрии.

Потенциальная аудитория таких решений — это десятки тысяч аналитиков и архитекторов в крупных компаниях, для которых проблема информационной перегрузки и контроля качества интерфейсов сегодня остаётся одной из самых острых.