Рост вопреки дефициту: как управленческие решения влияют на бизнес

При этом интерес к франшизам постепенно восстанавливается. Однако рынок становится заметно более требовательным, как к качеству бизнес-моделей, так и к их устойчивости.

В этих условиях особенно заметны бизнесы, которые находят точки роста и продолжают масштабирование. В их числе — сеть «Твоя Полка», которая за несколько лет прошла путь от локального магазина в Брянске до федеральной сети: по итогам 2025 года в нее входят 46 работающих точек, а совокупный оборот достиг 1,2 млрд рублей.

Почему часть франшиз сталкивается с ограничениями в росте, а другим удается масштабироваться даже в условиях дефицита кадров, мы обсудили с основателем сети Вадимом Балашовым.

— Замечаете ли вы дефицит кадров? В каких функциях внутри розничной точки он проявляется сильнее всего?

— Дефицит кадров сегодня ощущается меньше, чем пару лет назад, но он изменился по своей природе. Если раньше ключевой проблемой было количество откликов, то сейчас их качество. Например, на офисные позиции мы получаем до 300 откликов на вакансию, но доля кандидатов, которых можно вывести в результат, остается ограниченной.

В 2023 году мы столкнулись с тем, что вакансии закрываются медленно. Тогда мы изменили логику найма: снизили входные требования и перенесли основной отбор на этап работы. Это дало измеримый эффект: скорость закрытия вакансий выросла, а стабильность команд не ухудшилась. Мы перестали искать «идеальных» сотрудников и начали быстрее проверять людей в реальной работе.

В рознице дефицит проявляется через операционную нагрузку. При нехватке сотрудников часть функций перераспределяется внутри команды, увеличивается время обслуживания, снижается стабильность показателей. В масштабируемых моделях это становится системным ограничением: каждая недоукомплектованная точка начинает терять в выручке. В результате это отражается на ключевых показателях точки.

— Как работодателю выстроить эффективный найм в таких условиях?

— Эффективный найм начинается с точного описания роли. Работодатель должен ясно определить задачи и зону ответственности. Без этого невозможно корректно оценить кандидата и сопоставить ожидания. На практике мы пришли к более структурированной модели подбора, когда рост сети начал опережать возможности точечного найма. Важно зафиксировать требования к ролям и синхронизировать процесс оценки кандидатов между HR и операционным блоком.

Отбор строится в несколько этапов. Один разговор не дает полной картины. Оптимально проводить две или три встречи. Первая нужна для базовой оценки, последующие помогают проверить соответствие задачам и уровень ответственности. Такой подход снижает риск ошибок при найме.

Отдельное внимание уделяется личным качествам. Оценка софт-скиллов остается одной из самых сложных задач. Коммуникабельность, самостоятельность и готовность брать ответственность напрямую влияют на результат работы и устойчивость команды. Сотрудники, которые сочетают опыт и сильные личные качества, как правило, появляются там, где выстроена системная работа с подбором.

Эффективная система отбора включает точную формулировку роли, скоординированную работу HR и несколько этапов собеседований. Дополнительные встречи позволяют проверить, насколько кандидат понимает задачи и формат работы, а также снижают риск расхождения ожиданий.

— Как изменилась структура команды в магазинах за последние годы? Как вы справлялись с дефицитом?

— В рознице мы действительно сталкиваемся с нехваткой сильных и активных сотрудников, особенно в регионах. Эту задачу мы решаем через системный подход.

Сначала увеличиваем воронку найма через активную рекламу вакансий. Затем создаем условия, в которых люди остаются надолго. У нас выстроена система роста: сотрудники магазинов становятся заместителями директоров, директорами, переходят в центральный офис.

Команда постоянно расширяется, для нас принципиально развивать людей внутри сети. Это снижает зависимость от внешнего рынка и позволяет закрывать позиции за счет уже подготовленных сотрудников.

— Как численность команды влияет на финансовый результат?

— Я вижу на уровне всей сети прямую зависимость между численностью команды и выручкой точки. Каждый новый сотрудник при корректном распределении зон ответственности начинает окупать свою позицию за счет роста выручки и увеличения пропускной способности точки.

Дополнительные руки позволяют не просто удерживать текущий уровень, а увеличивать потенциал точки. Команда выходит на более стабильный уровень работы, появляется возможность принимать более амбициозные решения и расти по выручке.

Мы выстроили модель, при которой точка выходит на устойчивый операционный уровень, и масштабирование происходит без перегрузки команды и потери качества сервиса.

— Сколько сотрудников требуется для стабильной работы точки?

— На старте франшизы партнеры часто работали сами, и бизнес был ближе к формату самозанятости. Это давало результат, но держалось на личном ресурсе.

Сейчас модель изменилась. Магазин не может эффективно работать с 1–2 сотрудниками. В зависимости от потока покупателей команды доходят до 10 человек на точку.

Изначально мы проектировали модель как масштабируемую систему, а не как формат индивидуальной занятости. По мере роста сети требования к команде и структуре усилились.

— Как снизить зависимость от конкретных сотрудников?

— Через систематизацию процессов. Все ключевые операции должны быть зафиксированы в виде инструкций и регламентов с понятной логикой доступа. Это позволяет быстро вводить новых сотрудников и проводить ротацию без остановки работы.

В масштабируемых бизнесах такая методическая база становится обязательным элементом. Без нее рост приводит к накоплению ошибок и снижению качества.

Мы перевели операционную модель в формат стандартизированной системы, где ключевые знания зафиксированы и не зависят от конкретных сотрудников.

— Как выстраивать работу с партнерами или поставщиками и как это влияет на нагрузку команды?

— В моделях, где сотрудники работают не только с покупателями, но и с партнерами, нагрузка на команду изначально выше. Это требует другой организации процессов: появляются задачи учета, коммуникации и сопровождения, которые в классической рознице отсутствуют.

В нашей сети около 7000 мастеров, и управление таким количеством участников требует отдельной инфраструктуры процессов. Эту систему мы выстраивали на уровне всей сети.

При росте числа партнеров без выстроенной системы нагрузка быстро становится критической. На практике это решается через разделение зон ответственности, стандарты взаимодействия и централизованную поддержку. При работе с несколькими тысячами партнеров ключевым становится не ручное управление, а наличие понятных каналов коммуникации и регламентов обработки запросов.

Если часть вопросов замыкается на уровне централизованной команды или выделенных специалистов, это снижает давление на точки и позволяет сотрудникам сосредоточиться на операционной работе. В результате повышается управляемость и снижается риск ошибок в коммуникации.

— Какие ошибки франчайзи в работе с персоналом приводят к падению выручки?

— Основная ошибка, которую может совершить работодатель — это однобокий стиль управления. Жесткая модель или, наоборот, излишне мягкая, обе приводят к потере качества. Я считаю, что в управлении всегда важен баланс и контекст.

Вторая ошибка: отсутствие индивидуального подхода. Сотрудники — это всегда разные люди, и подход должен быть гибким. Это важно и вне кадрового голода, а при кадровом дефиците цена ошибки возрастает: неверное управление может напрямую повлиять на выручку.

Если ваша цель — рост выручки, то команда должна быть одновременно мотивированной и профессиональной. И это зона ответственности руководителя, я отдельно на этом акцентирую внимание партнеров.

— Как выстроить систему обучения франчайзи и их команд?

— Мы пересобрали обучение, когда увидели, что базового запуска недостаточно: партнеры открываются, но дольше выходят на стабильные показатели из-за ошибок в операционной работе.

Сейчас обучение построено как поэтапное погружение в процессы. Сначала базовые, затем работа с потоком, дальше управленческие задачи. Каждый этап закрепляется на практике, а не только через материалы.

Мы используем несколько форматов одновременно: инструкции, записи, сопровождение в работе. Это снижает количество ошибок в первые недели и ускоряет адаптацию команды.

Отдельно мы оставили постоянную поддержку. После открытия партнер не остается один с операционными задачами. Команда офиса подключается по мере необходимости и помогает разбирать конкретные ситуации.

За счет этого точки быстрее стабилизируются и выходят на рабочие показатели без затяжного периода исправления ошибок.

— Как вы контролируете эффективность работы команды?

— Мы изменили систему контроля, когда столкнулись с тем, что базовых метрик недостаточно: показатели проседают, но причина неочевидна, и команда тратит время на точечные гипотезы вместо системного решения.

Сейчас первый уровень — это стандартные розничные метрики: конверсия, средний чек и другие показатели. Они позволяют быстро увидеть отклонения на уровне цифр.

Если точка уходит ниже нормы, подключаем второй уровень — экспресс-аудит. В течение недели команда офиса разбирает работу магазина по всем направлениям: от операционных процессов до работы персонала. Это позволяет не просто зафиксировать проблему, а найти конкретную причину и точку роста.

Дополнительно внедрили проверки тайными покупателями — как независимый инструмент оценки. За счет этого получаем объективную картину качества сервиса, которую невозможно увидеть только по цифрам.

В результате решения принимаются быстрее и точнее: мы не просто фиксируем падение показателей, а системно устраняем причины и возвращаем точки к рабочим результатам.

— Вы входили в экспертный совет Национальной бизнес-премии 2026 — ежегодного всероссийского конкурса, который отмечает наиболее эффективные бизнес-решения и управленческие практики. По каким признакам вы определяете, что бизнес выдержит масштабирование при кадровом дефиците?

— В экспертный совет меня пригласили как практика — с действующей сетью и понятной экономикой. Организаторы смотрят не на медийность, а на управляемый бизнес с масштабом. В моем случае — это франчайзинговая модель, которая уже прошла этап быстрого роста и вышла на стабильные показатели.

Работа в экспертном совете дает возможность увидеть широкий срез компаний из разных отраслей и регионов — от растущих бизнесов до уже масштабируемых моделей. Я оцениваю бизнесы с точки зрения их готовности к росту, и хорошо видно, какие модели действительно масштабируемы.

Ключевой признак — понимание, что ни один выстроенный процесс не является постоянным. Кадровый дефицит часто становится следствием того, что бизнес вовремя не пересобрал модель и не перераспределил бюджеты под задачи роста, в том числе на системный найм и развитие команды.

Компании, которые изначально закладывают гибкость и готовность менять процессы, показывают гораздо большую устойчивость при масштабировании.

В своей практике я опираюсь на тот же принцип: в нашей компании мы регулярно пересобираем процессы, усиливаем систему и внедряем новые решения. Такая управляемая гибкость позволяет нам расти даже в условиях ограниченного рынка труда.