Григорий Меньшиков: «Предприниматели теряют деньги не из-за аварий, а из-за неверных решений на старте»

Фото: предоставлено героем публикации

Тема износа инфраструктуры и коррозии материалов всё чаще выходит за рамки профессиональных обсуждений и становится общеэкономическим вопросом.

По данным российских отраслевых обзоров и профильных СМИ, потери от коррозии и преждевременного износа объектов промышленности, ЖКХ и транспорта ежегодно достигают нескольких процентов ВВП. Речь идёт о трубопроводах, промышленных и городских объектах, где выбор материалов и срок их службы напрямую влияют на расходы государства, бизнеса и конечных потребителей. Всё чаще эксперты сходятся в том, что причина этих потерь — не только в технологиях, но и в том, как принимаются управленческие решения: с ориентацией на быстрый результат и без учёта последствий на годы вперёд.

Разобраться, почему износ инфраструктуры и коррозия материалов превращаются в экономические потери и как управленческие решения влияют на эти процессы, мы попросили Григория Меньшикова — кандидата экономических наук, предпринимателя и управленца с более чем 25-летним опытом работы в промышленности и стратегическом маркетинге. Как руководитель и акционер предприятий ЗАО «ТД Нержавеющие стали» и ОАО «Пермметалл», он внедрил систему управленческого учёта по международным стандартам и реализовал антикризисные программы, позволившие восстановить производство и вывести бизнес в число крупнейших налогоплательщиков региона. Его научные разработки в области стратегических маркетинговых исследований рынка нержавеющих сталей были внедрены на предприятиях металлургической отрасли и включены в образовательные программы Национального исследовательского технологического университета «МИСиС». Он вошел в число лауреатов престижной премии BRICS Leaders and Talents (Лидеры и таланты БРИКС), которая ежегодно вручается деятелям, ведущим наиболее яркие проекты. А недавно Меньшиков развил эту исследовательскую логику применительно к предпринимательству и новым рынкам в книге The Mathematics of Startup Success: Causal-Adaptive Models for Predicting Winners in New Markets, которую отметило жюри международной премией Cases&Faces International Business Award как книгу года.

Григорий, коррозия всё чаще рассматривается как экономическая проблема, а не просто технический дефект. Согласны ли вы с таким взглядом и почему?

Да, я полностью поддерживаю эту мысль. Последствия коррозии выражаются не только в разрушении металла, но и в прямых и косвенных потерях для экономики. Например, когда разрушаются трубы, конструкции или оборудование, это почти всегда означает остановки работы, срочные ремонты, дополнительные расходы и потерю уже построенных активов. Причём реальные потери обычно гораздо больше, чем кажется на первый взгляд: к стоимости самого ремонта добавляются простои, сбои в логистике и новые затраты, которые никто изначально не закладывал. Например, когда я начинал, нередко видел, как трубопроводы из углеродистой стали в системе водоснабжения начинали покрываться коррозией уже через несколько лет эксплуатации. Приходилось останавливать участок, демонтировать трубы и полностью менять трассу, что привело к дополнительным затратам и срыву производственных сроков.

Вы начинали бизнес почти 30 лет назад, в начале 90-х, период хаоса и отсутствия правил. Что этот опыт дал вам как управленцу и как он повлиял на то, как вы сегодня смотрите на долгосрочные решения в экономике и промышленности?

В то непростое время я понял, что, если системы нет, её всё равно приходится создавать. Иначе бизнес не выживет. Тогда и правда правила были непонятны, стабильных цепочек поставок или готовых инструкций тоже не было. Любое решение приходилось проверять на практике, и нередко — на собственных ошибках. Тогда я понял, что хаос опаснее любых кризисов, а устойчивость бизнеса всегда строится на понятных процессах, доверии и ответственности за результат. Кроме того, в те лихие времена приходилось принимать решения быстро и спонтанно. Например, покупать то, что дешевле или, не имея выбора, приобретать то, что есть на рынке. В таких условиях было трудно что-либо планировать или вести учет, и особенно заметно, насколько они важны.

Тогда вы написали диссертацию о стратегических маркетинговых исследованиях рынка нержавеющих сталей, а недавно опубликовали книгу на международной платформе авторских публикаций. Какие из идей, на ваш взгляд, оказались востребованными спустя двадцать лет?

В книге я пришёл к выводу, который оказался актуальным не только для стартапов, но и для промышленности. Большинство предпринимателей и руководителей анализируют рынок через существующий спрос: сколько сегодня продаётся товара, кто является конкурентом, какая доля рынка уже занята. Но новые рынки возникают иначе. Сначала меняется поведение людей, компаний или целых отраслей, а уже потом появляется новый спрос.

Поэтому сегодня недостаточно просто создавать хороший продукт. Нужно понимать, какое новое поведение клиента этот продукт формирует или поддерживает. Если такого изменения нет, рынок часто не возникает вообще. Именно поэтому многие проекты терпят неудачу даже при хорошем финансировании и сильной команде — они пытаются улучшить существующий продукт на несколько процентов, но не создают нового сценария использования. Этот вывод напрямую связан и с промышленностью. Когда предприятие выбирает материалы, оборудование или технологии только по цене закупки, оно игнорирует будущие изменения поведения потребителей, регуляторов и рынка. В результате экономия сегодня превращается в убытки завтра. В книге я называю это причинно-адаптивным подходом: анализировать не только текущее состояние рынка, но и цепочку изменений, которая приведёт к появлению нового спроса или новых рисков.

Вы возглавляли ОАО «Пермметалл» в период, когда предприятие находилось в тяжёлом кризисе. Компания при этом была крупным промышленным игроком — с развитой инфраструктурой, сотнями сотрудников и значимой ролью для региона. По каким признакам можно понять, что предприятие справляется с кризисом, или, наоборот, уже начинает разваливаться?

Это видно по управлению и цифрам. Если в кризисе руководство принимает разрозненные решения и теряет контроль над активами и обязательствами, предприятие начинает разрушаться. Частые признаки полного провала бизнеса — хаотичные сокращения, распродажа имущества без плана, рост задолженностей и срывы ключевых операций. Чтобы предприятие не развалилось, руководство в первую очередь должно точно понимать, сколько у компании денег, какие обязательства перед сотрудниками, партнёрами и государством уже есть и какие направления деятельности реально приносят доход. На основе этого принимаются решения, что нужно сохранить и поддерживать в первую очередь, а от чего можно временно отказаться, чтобы компания продолжала работать и выполнять свои обязательства. Сохраняются ключевые сотрудники и производственная база, вводится четкая ответственность за результаты. Такой подход позволяет стабилизировать работу предприятия и создать основу для дальнейшего восстановления.

Вы участвовали в создании Российского союза поставщиков металлопродукции, который сегодня объединяет более 150 компаний и задаёт правила работы рынка. Сейчас вы также входите в Ассоциацию деятелей культуры и бизнеса «Я Лидер». Какую роль, на ваш взгляд, сейчас играют такие профессиональные объединения? И есть ли сегодня реальная необходимость в их создании и развитии?

Такие объединения нужны в первую очередь для того, чтобы отдельные участники отрасли смогли взглянуть на рынок в целом. Когда предприятия работают поодиночке, каждый решает только свои текущие задачи и редко задумывается о долгосрочных последствиях для отрасли в целом. Профессиональное объединение даёт возможность сравнивать подходы, видеть реальные проблемы рынка и понимать, какие решения работают, а какие нет.

Кроме того, такие сообщества позволяют накапливать и передавать опыт. В отрасли постоянно появляются новые компании и новые управленцы, и без обмена практикой одни и те же ошибки повторяются снова и снова. Объединения нужны именно для этого — чтобы рынок развивался не за счёт проб и ошибок каждого по отдельности, а за счёт накопленных решений и опыта, который уже доказал свою эффективность.

Вы много лет работаете на стыке металлургии и экономики. Кому на самом деле выгодно, чтобы металл служил недолго?

Представьте себе директора небольшого завода, который выпускает, скажем, оборудование для торговли или пищевой промышленности. Это бизнес, близкий к конечному потребителю, где репутация и надёжность напрямую влияют на продажи. Такой предприниматель вряд ли заинтересован в том, чтобы металл или конструкции служили недолго — к нему просто не вернутся. Так что, на мой взгляд, единственные, кто на этом зарабатывает, это те, кто зарабатывает на повторных продажах, замене и ремонтах. В этой модели металл и конструкции превращаются в расходный материал. Для предпринимателя, который продаёт продукт конечному клиенту, это означает потерю повторных заказов, репутации и доверия. Если оборудование начинает быстро выходить из строя, клиент просто уходит к другому поставщику. В таком бизнесе недолговечность не создаёт прибыль — она напрямую бьёт по продажам.

Как признанного эксперта, вас пригласили в жюри престижной премии Best Business Awards. Как вы оценивали, кто достоин звания «Лучший предприниматель», и какие советы дали бы предпринимателям, управленцам и руководителям проектов?

За многие годы работы я заметил закономерность: предприниматели теряют деньги не из-за кризисов, санкций, конкурентов или аварий, а из-за решений, принятых на старте проекта. Для меня сильный проект — это прежде всего понятная экономика, реальный результат и команда, которая понимает, что делает. Но к этому нужно добавить главное: понимание того, почему меняется поведение клиента.

Поэтому мой главный совет — изучайте не продукт, а изменения в поведении клиента. Клиенты редко покупают товар ради самого товара. Они покупают возможность решить задачу по-новому, быстрее, дешевле или удобнее. Второй совет — ищите причинно-следственные связи, а не закономерности в таблицах и отчётах. Прошлые данные показывают, что уже произошло, но не объясняют, почему это произошло и что будет дальше. Третий совет — оценивайте решения на горизонте пяти-десяти лет. Многие ошибки выглядят выгодными в первый год и становятся катастрофическими через несколько лет. Это касается как выбора материалов в промышленности, так и запуска новых продуктов. И ещё один важный вывод из моей книги: сильный предприниматель отличается не способностью предсказывать будущее, а способностью быстрее других замечать изменение поведения рынка и адаптироваться к нему. Именно это сегодня становится главным конкурентным преимуществом.