Цифровая поликлиника: почему управление потоками пациентов становится новой задачей для здравоохранения

Эти изменения должны сделать медицинскую помощь доступнее. Однако сама по себе цифровизация записи не отвечает на вопрос, как поликлиникам справляться с растущей нагрузкой и повышать эффективность работы.

О том, почему следующим этапом цифровой трансформации здравоохранения становится работа с потоками пациентов, как прогнозная аналитика помогает планировать нагрузку на медицинский персонал и чем система управления ресурсами отличается от электронного расписания, рассказал Евгений Поремов — эксперт в области анализа данных, управления трудовыми ресурсами и цифровой трансформации операционной деятельности бизнеса. В разные годы он участвовал в разработке и внедрении систем управления трудовыми ресурсами для крупных российских компаний.

— Новые правила записи к врачу многие называют очередным этапом цифровизации здравоохранения. Достаточно ли таких изменений, чтобы сделать работу поликлиник более эффективной?

— Новые правила делают взаимодействие пациента с поликлиникой проще. Человек получает больше возможностей для самостоятельной записи, быстрее видит доступные варианты приема и может оперативнее занять освободившееся время.

При этом цифровизация записи не показывает, насколько медицинская организация готова работать с изменением спроса. Она не учитывает доступность специалистов, загрузку подразделений и другие параметры, от которых зависит организация приема. Поэтому новые инструменты записи становятся важным этапом развития здравоохранения. Вопрос заключается в том, как выстроить работу поликлиники таким образом, чтобы цифровые сервисы поддерживали весь процесс оказания медицинской помощи.

— Почему цифровой записи уже недостаточно для эффективной работы поликлиники? Какие задачи выходят на первый план после автоматизации этого процесса?

— После автоматизации записи перед медицинской организацией возникает задача синхронизировать поток пациентов и возможности системы. Электронный сервис показывает доступные варианты приема, но не объясняет, как должна быть организована работа поликлиники с учетом спроса.

Эти задачи решает система управления трудовыми ресурсами (Workforce Management, WFM). Она объединяет прогнозирование нагрузки, планирование работы персонала и контроль использования ресурсов, чтобы руководители могли принимать решения на основе данных.

Я применял этот подход при разработке и внедрении WFM-решений для крупных российских компаний. В результате внедрений в отдельных проектах эффективность использования персонала выросла на 10–25%. Такой подход позволяет отказаться от решений, основанных только на текущей ситуации, и планировать работу с учетом объективных закономерностей, которые выявляются благодаря анализу данных.

— Можно ли прогнозировать нагрузку на врачей и медицинские учреждения? Какие данные помогают заранее понять, сколько специалистов потребуется в конкретный день или час?

— Планирование нагрузки строится на анализе данных о работе медицинской организации и позволяет оценивать будущий объем обращений. Речь идет о выявлении закономерностей, которые повторяются в работе поликлиники.

При построении прогноза учитываются разные факторы: количество пациентов, сезонность, день недели, время суток и так далее. Также важную роль играют внешние факторы, например периоды роста заболеваемости или сезонные изменения спроса.

На основе этих данных можно понять, в какие периоды потребуется больше профильных врачей, где вероятно увеличение потока пациентов и какие направления будут испытывать наибольшую нагрузку. Это позволяет заранее корректировать графики работы, перераспределять нагрузку между специалистами и готовиться к периодам повышенного спроса до того, как возникнут очереди.

— Очереди часто объясняют нехваткой врачей. Насколько эта проблема связана с дефицитом кадров? Какую роль играет распределение работы и нагрузки?

— Дефицит медицинских кадров остается проблемой отрасли. Однако наличие сотрудников не является единственным фактором, который влияет на доступность медицинской помощи. Даже при достаточном количестве врачей работа подразделений напрямую влияет на то, насколько оптимально используется их время.

При этом потребность пациентов и возможности поликлиники не всегда совпадают. В одних случаях поток обращений становится чрезмерным, в других — часть доступного времени используется не полностью. Причина может быть связана с особенностями планирования, распределением пациентов между направлениями или несогласованностью процессов.

Кадровые решения и организация процессов должны рассматриваться одновременно. Если поликлиника понимает, где возникают ограничения, она может точнее определить, когда требуется расширение штата, а когда проблему можно решить за счет изменения внутренних процессов.

— Как управление на основе данных влияет на работу поликлиники? Каких результатов можно добиться с точки зрения доступности медицинской помощи, загрузки врачей и использования рабочего времени?

— Мой опыт работы с WFM-решениями показывает, что главный эффект для руководителя заключается в прозрачности процессов. Он получает возможность видеть, где возникает дополнительная нагрузка, какие ресурсы используются недостаточно эффективно и какие изменения дадут наибольший результат.

В проектах, над которыми я работал, такой подход позволял повысить эффективность использования персонала на 10–25%, а автоматизация планирования сокращала трудозатраты на подготовку графиков до 80%. Это означает, что руководители тратят меньше времени на рутинные расчеты и фокусируются на принятии управленческих решений.

— Если автоматизированная запись стала первым этапом цифровизации, какой должна быть следующая ступень развития поликлиник? Чем полноценная система управления ресурсами отличается от электронного расписания?

— Следующий этап цифровизации связан с переходом от отдельных сервисов к единой системе управления медицинской организацией. Электронная запись решает задачу взаимодействия с пациентом, однако полноценная цифровая модель должна обрабатывать весь цикл работы поликлиники: поток обращений, доступность специалистов, загрузку кабинетов и другие операционные процессы.

В системах WFM, с которыми я работал, ключевым принципом является объединение данных из источников для принятия решений. Руководитель видит взаимосвязь между спросом, ресурсами и результатами работы организации.

Это означает переход от электронного расписания к полноценному управлению медицинскими ресурсами. Такая система помогает оценивать последствия изменений, планировать развитие процессов и повышать устойчивость работы поликлиник.

На мой взгляд, следующим этапом развития здравоохранения станет переход от цифровых сервисов к цифровому управлению медицинскими организациями. Это позволит использовать накопленные данные как рабочий инструмент для принятия ежедневных управленческих решений.