Радик Давлетшин: «Финансовая система компании, кроме подсчета денег, может стать опорой для развития бизнеса»

Радик Давлетшин еще на заре своей карьеры задался вопросом: почему при равных общих условиях, одни компании находят деньги и растут, а другие вынуждены откладывать развитие до лучших времен. Фото: предоставлено героем публикации

Эксперт в области финансов, корпоративного казначейства и инвестиций, создавший свою собственную систему для управления денежными потоками и капиталом предприятия, а также бывший топ-менеджер федерального холдинга о том, почему одним компаниям удается расти и создавать новые рабочие места, даже в сложные времена, а другим приходится отказываться от новых проектов

Ключевая ставка Банка России как инструмент управления экономикой за последние годы стала известна большинству россиян. В конце июля Банк России незначительно снизил ее до 14%. Чаще всего говорят, что именно из-за высокой ставки бизнесу сложнее брать кредиты, а значит — развиваться и создавать новые рабочие места. Исследователь и практик в области устройства управления и экономики предприятий Радик Давлетшин еще на заре своей карьеры задался вопросом: почему при равных общих условиях, одни компании находят деньги и растут, а другие вынуждены откладывать развитие до лучших времен? Изучению проблемы он посвятил кандидатскую диссертацию и годы работы в операторе международных контейнерных перевозок «Трансконтейнер» и фонде специальных ситуаций «A1» финансового холдинга «Альфа-Групп», где он конструировал и запускал финансовую службу, а также разрабатывал решения для инвестиционных структур. Выстраивая процессы, он обнаружил, что классический взгляд на управление деньгами мешает корпорациям развиваться, и разработал собственный платформенный подход для комплексного распоряжения капиталом компании. По его модели уже больше пяти лет работают компании из транспортно-логистического и инженерно-производственного секторов. Как устроено управление деньгами в корпорациях и как эффективность их решений связана с появлением рабочих мест и развитием городов — в интервью с экспертом.

— Радик, вы специализируетесь на построении стратегий и систем управления финансами в компаниях, где только годовая выручка исчисляется десятками и сотнями миллиардов рублей, а есть еще масса других потоков денег. Объясните читателям, как устроена система работы с ними на примере семейного бюджета.

— По сравнению с управлением деньгами в семье в корпорациях финансовая система — это целый инженерный механизм, где деньги могут быть, скажем так, в разных агрегатных состояниях, и за разные их виды обычно отвечают разные подразделения. Как правило, их количество составляет от трех до пяти, и у каждого своя зона ответственности. Большинство знает бухгалтерию. По части денежного хозяйства она фиксирует то, что уже произошло: сколько компания заплатила, например, за сырье или топливо, сколько ушло на зарплаты и налоги. В семейном бюджете и в личных финансах это похоже на учет обязательных платежей и других бытовых расходов. На этом сходства заканчиваются. В семье деньги на карте всегда реальны и осязаемы, в компаниях же все привыкли ориентироваться на прибыль, которая по бумагам может быть огромной, хотя на банковских счетах при этом остается фактически ничего — «ноль», так как, с одной стороны, клиенты чаще всего платят с отсрочкой, а поставщики, с другой, работают по предоплате. Такие кассовые разрывы контролирует казначейство, которое следит за ликвидностью и распределяет реальные рубли по ежедневным платежам. Еще одно подразделение отвечает за корпоративные финансы. Оно определяет общую стоимость бизнеса, принимает решения о том, возможно и нужно ли сделать крупный займ или следует ли купить крупный актив. Вся эта работа ведется ежедневно, последовательно и системно — в семейном бюджете прямых аналогов нет. Плюс, если семья планирует крупную покупку приблизительно, то корпорация выстраивает цифровые модели планирования на годы вперед, формируя целостные инвестиционные программы с оттоками и притоками денег.

— В «Трансконтейнер» вы запустили специальную платформу, которая позволила реализовать вашу авторскую модель единого управления деньгами компании. Объясните читателям суть простыми словами.

— Я применил гибридную модель, основанную на финтех-решениях и ориентированную на человека. Гибридность здесь заключается не в использовании набора модных технологий, а в том, что инструмент создается и калибруется в постоянном взаимодействии с его пользователем. Специалист казначейства не просто работает с готовой системой, а участвует в ее развитии и адаптации под меняющиеся задачи конкретного бизнеса. Инструмент буквально живет в связке с ним, подталкивая его к следующим этапам. Благодаря этому подходу у «Трансконтейнера» в разы увеличились лимиты по кредитам и сократилось время привлечения финансирования. При таком подходе меняется и сама роль казначейства. Оно перестает быть сервисной функцией, которая только проводит и контролирует платежи, и становится центральным платформенным элементом (фин-центром), который берет на себя координирующую роль и подключает к себе подразделения, ведущие в компании ликвидность. Так казначейство становится источником нового ресурса для всей компании. Если оно способно детально и аналитично работать со статистикой, денежными потоками, долговой позицией и рисками, оно может на основе этих данных лучше обосновать банкам и финансовым партнерам возможность привлечения финансирования — в большем объеме или на лучших условиях, в том числе за счет прозрачности и качества финансовой информации. Таким образом, созданная мной финансовая система выполняет не столько функцию контроля денежных потоков, сколько позволяет использовать финансовые данные для обоснования новых возможностей финансирования и принятия инвестиционных решений.

— Вы говорите, что современное казначейство может приносить компании новые деньги, но как это возможно, если оно ничего не продает? Что вы делаете, чтобы добиться этого?

— Для начала необходимо хорошо понимать куда и откуда направлены денежные потоки, какова структура задолженности, каковы главные потребности бизнеса и какие есть возможные риски. Например, если компания может понятно и доступно показать банку, какие активы и обязательства у нее есть, их природу и характер, как она управляет выпуском продукции или услуг, и какие сценарии развития просчитывает, это повышает предсказуемость бизнеса, а значит повышает управляемость и снижает риски в глазах кредитора. Банки и финансовые партнеры становятся значительно сговорчивее и куда охотнее взаимодействуют. На основе такой информации можно обосновать, скажем, привлечение торгового финансирования, увеличение кредитных лимитов или получение более выгодных условий. В этом случае казначейство влияет не только на сохранение денег и снижение рисков, но и на доступный бизнесу объем финансирования.

— Объясните на примере оператора грузовых перевозок, где вы отвечали за построение всего контура системы управления финансами, ликвидностью, долгом и так далее, какие инструменты оказались наиболее эффективными?

— Сами по себе инструменты не были уникальны: это был стандартный набор, который доступен любому игроку рынка. Разница ведь возникает не в моменте выбора инструмента, а в том, есть ли у компании фин-центр, который понимает свою позицию раньше, чем её меняет рынок. В случае работы с тем кейсом, компании требовались ресурсы для поддержания рыночного роста, поэтому основной упор шел на разблокировку резервов бизнес-модели и профессиональное финансовое управление. Связать инструменты, отобранные под эти нужды, помогла финансовая архитектура, реализованная в людях и технологиях — модули позиции по деньгам, прогноза потоков и консолидации долга: в результате кредитные лимиты выросли вчетверо, портфель обязательств впятеро, цикл привлечения денег сократился значительно; сформированная практика хеджирования, которая позволила купировать процентную ставку с эффектом в миллиарды рублей. Поэтому если сводить к одному: самый эффективный инструмент — зрелость финансовой службы, при которой деньги планируются заранее — тогда, когда они ещё не нужны. Всё остальное техника.

— Все, что вы описали, затрагивает работу множества сотрудников из разных отделов, при этом изменения должны повлиять на ежедневные операции компании. Почему вы выбрали такой сложный подход и что вызвало наибольшие затруднения?

— Когда каждый раздел бизнеса работает сам по себе, то финансовая картина фрагментирована, ведь руководители по природе стремятся к большей автономии. В результате решения могут быть правильными на уровне отдельного подразделения, но не оптимальными для компании в целом, а иногда и вовсе нереализуемыми. Единая финансовая архитектура позволяет принимать решения эффективнее. Самой сложной частью было, наверное, не техническое объединение данных, что вообщем-то даже не являлось первоочередной целью. Гораздо важнее было изменить саму логику принятия решений: перейти от управления отдельными функциями к коллективному формату действий сотрудников, лидеров и руководителей подразделений в режиме онлайн — к равному и целостному пониманию того, как каждое финансовое решение влияет на общую стратегию бизнеса.

— За годы работы вы создавали финансовые системы как для больших публичных компаний, так и для инвестиционных проектов. Какие проверенные решения из вашей практики считаете наиболее полезными для эффективной настройки управления деньгами бизнеса?

— Перво-наперво важно взглянуть на компанию как на инженерный механизм и сформулировать правильный вопрос — гипотезу. После чего определить главные драйверы развития бизнес-модели, имеющие признаки системы, и уже в привязке к ним вырабатывать точки приложения усилий. Что касается дальнейшей методики, необходимо непосредственно самостоятельно прожить и увидеть на практике, как компания управляет ликвидностью и долгом, где возникают финансовые риски, какие данные нужны для принятия решений и каких ресурсов не хватает для реализации стратегии. И только после этого стоит выстроить целевую финансовую архитектуру и определить, какие процессы можно закрыть готовыми решениями, а какие требуют индивидуальной настройки.

Важно также не пытаться сразу перестроить все процессы. Лучше выбрать несколько наиболее критичных задач. Например, управление денежными потоками, процентным риском или консолидацию долговой позиции — и на них проверить новую модель. Если инструмент действительно помогает, его можно масштабировать дальше. Современное казначейство начинается не с технологии, а с понимания того, какую роль оно должно играть в стратегии конкретного бизнеса, как именно будет помогать предприятию развиваться, например, строить новые производства.

— Выходит, от качества управления финансами зависит благополучие не только одной компании?

— Верно. Если бизнес, независимо от сферы деятельности, может быстрее привлекать финансирование, осуществлять проекты и способен эффективно управлять своим капиталом, то результат распространяется далеко за его пределы, а финансовая система компании, кроме подсчета денег, может стать опорой для развития бизнеса. Компании тем самым мобилизуют денежную массу - активнее вовлекают ее в закупки, готовую продукцию, логистику, новое строительство, ускоряют движение ресурсов и создают движущую силу экономики. Это может привести к созданию новых рабочих мест, развитию инфраструктуры и увеличению налоговых поступлений, а ведь это деньги, которые в итоге вкладываются в развитие медицины, образования, социальную поддержку людей и так далее. Поэтому корпоративные казначейства и финансы на самом деле влияют не только на показатели отдельной компании, но и на экономическую активность вокруг нее, а это так или иначе сказывается на жизни каждого в стране. Это один из многих механизмов развития экономики.