«Я вижу, когда ролл скручен криво»: владелица доставки с оборотом почти 100 миллионов о том, чему её научили пять лет на кухне

Анна Харымова

Фото: личный архив.

Анна Харымова пять лет работала поваром в ресторанах, затем менеджером в доставке, а весной 2018 года открыла во Владимире точку доставки роллов и пиццы под франшизой Farfor. За семь лет одна кухня площадью около 90 квадратных метров превратилась в две в разных районах города. Оборот вырос с 16,9 млн рублей в 2019 году до прогнозных 98,5 млн в 2026-м. В 2024 году Анна выпустила методическое пособие для франчайзи. Мы поговорили о том, чему кухня учит управленца, почему роллы продолжают дорожать и кто на самом деле отнимает клиентов у доставки.

- Анна, повар и владелец бизнеса смотрят на одну и ту же кухню. Они видят одно и то же?

- Совершенно разное. Собственник без производственного опыта воспринимает кухню как чёрный ящик: на входе заказы, на выходе готовая еда. Я захожу на кухню и за минуту понимаю, где утечка: как повар режет сыр, сколько рыбы ушло в списание, где отступили от технологической карты. Если ролл скручен криво или начинки меньше нормы, я замечу это раньше клиента. Когда заказ собирается дольше обычного, могу отличить, где затык в процессе, а где в человеке.

- Где в этом «чёрном ящике» чаще всего пропадают деньги?

- На производстве, и почти всегда незаметно. Лишние заготовки, порча, воровство, неразбериха на складе. По моему опыту, с каждой сотни рублей выручки на этом теряется три-пять, а для доставки это может быть половина прибыли. С людьми похожая история. Когда заказов мало, а смена выходит в полном составе, зарплаты съедают всё, что кухня заработала за день.

- Вы это понимали с первого дня?

- В теории да. На практике первые полтора года продукты временами съедали почти половину выручки, хотя должны были укладываться примерно в треть. В конце месяца денег не оставалось, и мы долго не понимали, куда они уходят. Перелом случился, когда я начала считать расходы каждый день и сравнивать их с нормой. Перерасход стал виден уже на следующее утро, пока его ещё можно исправить.

- Звучит скорее как бухгалтерия, чем как кухня.

- Это и есть кухня, только переведённая в цифры. Каждое утро я смотрю вчерашний оборот и сколько от него ушло на продукты, хозтовары, упаковку, зарплаты на кухне и в доставке. Если к концу недели продукты заметно вышли за норму, проверяем закупки, списание, склад. Скорость доставки разбираем по факту. Если время выросло, допустим, на 15 минут, причин может быть сколько угодно: курьер не вышел на смену, кухня не справляется, упаковка не успевает, менеджер забыла поменять время в системе. Что можно, исправляем на месте, а на следующий день я разговариваю с теми, от кого это зависело, чтобы ситуация не повторилась.

- А бывают дни, когда никакие таблицы не спасают?

- Конечно. Однажды в праздничную пятницу заказов оказалось больше, чем мы прогнозировали. Повара на станции роллов не успевали, у упаковщика закончились заготовки, курьеры стояли в очереди за заказами. Время доставки росло на глазах: в выходные и праздники мы обычно везём за 60–75 минут, а тут дошло до полутора часов и больше. Телефон звонил без остановки, потому что заказы опаздывали. Я перевела поваров со спокойных станций на роллы, где был главный затор, сама встала на упаковку, а упаковщика отправила срочно делать заготовки. Ввела простое правило: первыми уходят заказы, которые ждут дольше всех. Менеджер обзванивала клиентов, а я, когда получалось, помогала ей отправлять курьеров. После той пятницы мы всей командой разобрали ошибки. Теперь на праздники всегда выходит усиленный состав, заготовки проверяем заранее, а если одна станция не успевает, ей помогают остальные.

- Вы производите впечатление строгого руководителя.

- Сейчас, наверное, да. Но был период, когда я слишком долго шла на уступки персоналу, и сотрудники, что называется, сели на шею. Закончилось тем, что старший повар ушёл и увёл за собой почти всю команду.

- Почти всю?

- Почти всю. Для производства это катастрофа: люди, которые знают технологию и держат темп, уходят разом, а заказы никто не отменял. Мне помогли центральный офис и партнёры по сети, но собирать новую команду пришлось самой. После этого я поняла, что нужен баланс. Правила одни для всех, требования понятные, и меня должны уважать, а не бояться.

- Какая ошибка за восемь лет обошлась дороже всего?

- Поспешность со второй точкой. Мы внесли предоплату за помещение, а полную смету посчитали уже после. Денег не хватило, от помещения пришлось отказаться, предоплату нам не вернули. Теперь у меня железное правило: сначала полный расчёт с запасом, потом любые платежи.

- Как тогда понять, что пора открывать вторую кухню, а не просто нанимать ещё курьеров?

- Потолок видно по сигналам, которые появляются задолго до падения выручки. Время доставки в пик растёт и уже не возвращается к норме. Разовый сбой не показатель, а вот когда в выходные вы месяцами возите по полтора-два часа, это уже система. Потом меняются жалобы: клиенты перестают обсуждать вкус и начинают обсуждать ожидание. Значит, с продуктом всё в порядке, не справляется производство. И наконец упираешься в стены. На наших 90 метрах нельзя было добавить ни рабочее место, ни печь, ни холодильник. Новые курьеры тут не спасают: если кухня не успевает собирать, они просто стоят в очереди. После открытия второй кухни доставка в будни сократилась до 50–60 минут, а оборот вырос на четверть при том же рекламном бюджете.

- Роллы дорожают вместе со всем остальным. Где вы ещё держите цену, а где экономить уже нельзя?

- Себестоимость действительно растёт по всем направлениям сразу: продукты, персонал, логистика. У владельца два пути: поднимать цены или искать резервы внутри, и мы ищем резервы. Комиссия агрегатора может доходить до трети суммы заказа, поэтому мы держимся за постоянных клиентов и работаем со средним чеком через комбо и допродажи. Но есть две вещи, на которых я не экономлю: качество продуктов и состав смены. Урежешь людей, и вырастет время доставки. Возьмёшь продукт хуже, и клиент это почувствует.

- Кто для вас главный конкурент? Соседняя доставка?

- Я бы назвала двоих, и соседняя доставка не в их числе. Первый: готовая еда в ритейле, то есть магазины с кулинарией и быстрой доставкой. Человек берёт готовый ужин по пути домой, и доставка ему уже не нужна. Второй: федеральная сеть, которая заходит в город с большим бюджетом и может демпинговать на старте. Агрегаторы я конкурентами не считаю, это канал продаж. Наше преимущество в том, что мы знаем свой город и быстрее принимаем решения.

- Вы восемь лет в бизнесе. Что вы поняли за это время такого, чего не понимали в начале?

- В начале я была уверена, что успех зависит от того, сколько я работаю сама. Первые годы закрывала смены и лично вникала во всё. Сейчас знаю, что пока всё держится на одном человеке, бизнес не растёт, а у владельца не остаётся времени на развитие.

- Но как отпустить кухню, если всё время хочется проверить самой?

- Для этого нужна система, которая контролирует кухню вместо тебя. За расход продуктов у меня отвечает су-шеф, и его премия зависит от того, укладываемся ли мы в норму. Все эти инструменты я собрала в методическом пособии, которое вышло в 2024 году. Коллеги из других городов теперь просят показать, как это устроено у меня.

- А дальше Владимира не смотрите?

- Смотрю. В планах открыть точку Farfor в США или Европе и консультировать зарубежных операторов. Я считаю, что моя система процентов на 80 универсальна: ежедневный контроль расходов и премия за понятный результат не зависят от страны. Местными остаются цифры: нормативы по закупке и зарплатам, налоги, условия агрегаторов.

- Последний вопрос, раз уж повод профессиональный. Что бы вы сказали себе-повару в 2018 году?

- Что ничего из того, чему ты сейчас учишься, не пропадёт. Ты учишься видеть, куда уходит продукт: сколько рыбы в отходах, где повар отрезал лишнее, почему заказ собирается дольше обычного. Через несколько лет это умение превратится в умение видеть, куда уходят деньги. А в самую тяжёлую пятницу на своей кухне ты снова встанешь на упаковку, только уже как владелица.