Местные лидеры, измеримые цели и обратная связь: как добиться успеха при выходе бизнеса на международный уровень

Нодари Андгуладзе. Фото: личный архив.

Выход на международные рынки сегодня представляет особый интерес для любого бизнеса. Как отмечает Минэкономразвития, к началу 2025 года количество новых участников внешнеэкономической деятельности увеличилось сразу на 22 % в сравнении с 2023 годом. При этом почти половину из них - 45 % (рост на 6 % к 2023 году) - составили малые и средние предприятия. Эту статистику подтверждают и другие источники: так, по данным международного холдинга «Финион», российские компании за последние два года открыли 11 000 филиалов в зарубежных странах, среди которых по уровню популярности лидируют Сербия, ОАЭ и Киргизия. При этом особенно быстрыми темпами растет экспорт цифровых и интеллектуальных услуг, что говорит о необходимости интеграции современных технологий, методик и подходов в уже действующие проекты. О том, с какими ограничениями предприниматели чаще всего сталкиваются в процессе международной экспансии, о том, как их обойти, и о том, как сформировать эффективную и организованную мультинациональную команду, рассказывает эксперт в области международного бизнеса и специалист по межкультурным коммуникациям Нодари Андгуладзе.

Три кита зрелого бизнеса

- Какие ключевые навыки и компетенции, помимо безупречного знания английского языка, вы считаете фундаментальными в построении международной карьеры? С какими вызовами в сфере кросс-культурного взаимодействия вы столкнулись в процессе международного масштабирования и как сумели эффективно их преодолеть?

- Исходя из моего опыта, фундаментом для построения международной карьеры должны быть в первую очередь операционное мышление, межкультурная эмпатия и привычка управлять цифрами. Я всегда советую переводить стратегию в рабочую систему: расставлять приоритеты, согласовывать ожидания инвесторов, партнеров и команд, задавать прозрачные правила и понятный ритм. На старте нового рынка мы сразу собираем «приборную панель» из трех-пяти метрик и живем по ней — это не раз помогало доводить зарубежные направления до устойчивости без потери управляемости. Главный вызов сегодня — баланс скорости и доверия: решения нужны быстро, а крепкие отношения строятся временем и уважением к культуре. Еще один — не копировать практики, а адаптировать под контекст. Мой рецепт: местные лидеры, измеримые цели и постоянная обратная связь.

- Вы обладаете богатым опытом в формировании мультинациональных команд. Удалось ли вам на его основе сформировать авторский подход к этому процессу? В чем заключается его специфика? Как навыки и экспертиза в области межкультурных коммуникаций позволяют вам нивелировать возникающие в процессе сложности и ограничения?

- При формировании мультинациональной команды я рекомендую сначала настроить общий ритм и правила игры: кто принимает какие решения, что считаем успехом, как реагируем, если что-то идет не по плану. Я, например, люблю формат парного лидерства — сильный локальный руководитель рядом с владельцем направления: один приносит знание рынка и культурного контекста, второй держит скорость и фокус. Из «авторских» приемов лучше всего работают три вещи. Во-первых, одна рабочая среда для задач и статусов, чтобы никто не жил в разных реальностях. Во-вторых, короткие циклы и резюме после каждой встречи: договорились — зафиксировали — двинулись дальше, без «подвешенных» тем. В-третьих, языковая симметрия: ключевые договоренности — и на английском, и на языке рынка. Сложности кросс-культуры лучше сглаживать заранее: короткий культурный бриф для всех, «безопасные» правила обратной связи, уважение к времени и праздникам, четкая фасилитация встреч. Когда процесс прозрачен и предсказуем, различия перестают мешать и становятся источником силы команды.

- Как понять, что бизнес «созрел» для выхода за пределы локального рынка? Какие три признака вы считаете ключевыми?

Если выделять только три, я бы сказал так:

Во-первых, устойчивость, повторяемость и масштабируемость модели дома: продукт понятен рынку, продажи идут стабильно, экономика не рушится при росте.

Во-вторых, готовность и желание команды. Роли и ответственность зафиксированы, прописаны правила принятия решений, есть рабочий ритм встреч и отчетности, мотивация прописана прозрачно и понятно. Команда должна выдерживать увеличение объема без провалов по качеству и срокам.

В-третьих, свободный бюджет на тестирование гипотез. Как бы хорош ни был продукт и как бы сильна ни была команда, почти наверняка в первые месяцы будет множество не подтвердившихся гипотез и потраченных денег, даже при самом скрупулезном планировании. К этому нужно быть готовыми и финансово, и ментально: не сдаваться после первых неудач, регулярно генерировать и тестировать новые гипотезы, не жалея на это бюджета.

- Помимо прочего, вы помогли большому количеству местных компаний в выходе на международный рынок. Можете ли вы привести пример из практики, когда это удалось сделать быстрее всего, и довести зарубежное направление до операционной устойчивости? Какие решения оказались в этом процессе наиболее важными?

- Для меня самым показательным кейсом до сих пор остаётся мой собственный. Несколько лет назад я работал в крупнейшей, согласно отраслевым рейтингам, российской компании в сфере локализации. В 2021 году учредители приняли решение вывести компанию на рынок ОАЭ, и мне доверили руководить этим процессом. Заходить на рынок пришлось в период турбулентности и высокой неопределенности: с первого дня столкнулись с множеством вызовов - и по продукту, и по межкультурному взаимодействию, и по целому ряду внешних факторов. В итоге исходный продукт (локализация), с которым мы шли на рынок, не взлетел.

В тот момент ключевым стало решение резко сменить фокус и развернуть принципиально новое тогда направление бизнес-консалтинга. Меньше чем за месяц собрали инфраструктуру, упаковали новое предложение и вывели его на рынок — это дало столь необходимый приток клиентов и позволило в считанные месяцы выйти на операционную устойчивость.

Такой быстрый и радикальный разворот стал возможен благодаря культуре гибкости и самоорганизации, которую мы начали взращивать за несколько лет до этого: короткие циклы, ответственность «на местах» и право принимать решения без длинных согласований. Главный урок — в турбулентности выигрывает не самый детальный план, а готовность быстро перестраивать продукт и способ управления, сохраняя фокус на измеримых результатах.

Мост между бизнесом и новым поколением специалистов

- Помимо вашей основной деятельности, вы также преподавали в НИУ ВШЭ и МИСиС. Чем вас так привлекло преподавание? Какими подходами вы руководствовались в вашей преподавательской деятельности?

- Мне повезло с самого начала менеджерской карьеры работать с множеством очень разных проектов и клиентов. Такая работа дает бесценный опыт, возможность поделиться которым я всегда считал очень вдохновляющей.

Когда меня впервые пригласили преподавать, мне было 26–27 лет, и я ещё отлично помнил, каково быть студентом или вчерашним выпускником: неопределённость, первые собеседования, первые ошибки. Поэтому разработал собственную программу преподавания, чтобы студенты могли лучше усваивать материал. К примеру, я фокусировал занятия на прикладных кейсах, рассказывал, как выстраивать отношения с работодателями и заказчиками, в какую сторону двигаться, как в принципе искать работу — словом, старался как можно лучше подготовить ребят к старту карьеры. В этом и заключался мой подход. И я считаю, что он эффективен: многие мои студенты позже приходили работать в нашу компанию и показывали очень сильные результаты — чем я особенно горжусь.

- Вы являетесь лауреатом престижных бизнес-премий, а также обладателем «Золотой Визы» ОАЭ. Как, на ваш взгляд, признание такого уровня влияет на бизнес-проекты и доверие клиентов?

- Прежде всего, это подтверждение того, что ты двигаешься в нужном направлении. Это сильная мотивация держать планку и двигаться дальше, браться за более амбициозные задачи. И, разумеется, это заметно увеличивает доверие: становится проще выйти на уровень первых лиц, быстрее согласовывать пилоты, легче привлекать сильных партнеров и команды. Плюс это качественно влияет на нетворк — клиенты приходят с более интересными запросами, а твой опыт воспринимают как проверенный. Но это также создает дополнительное давление: ожидания повышаются, равно как и растет цена каждой ошибки, в первую очередь, с точки зрения репутации. Но это в любом случае полезно: держит в тонусе, заставляет постоянно обновлять инструменты, учиться и проверять свои решения цифрами, а не авторитетом.

Автор материала: журналист Евгений МЕДВЕДЕВ