Управляющий директор сети «Чижик» Илья Якубсон: «Чудес не бывает. Любая копейка затрат бизнеса ложится на потребителя»

О трендах в продуктовом ритейле, качестве товара и конкуренции поговорили с топ-менеджером на открытии 3000-го магазина сети, которое состоялось в Москве

Управляющий директор сети «Чижик» Илья Адольфович Якубсон. Фото: «Пресс-служба торговой сети «Чижик».

ЗАЧЕМ НУЖНЫ ГЛУБОКИЕ ПОЛКИ

— 3000 магазинов — красивая юбилейная цифра. Можно подвести какой-то итог…

— Мы изначально создавали магазины с учетом поставленной миссии: делать качество доступным, — отвечает Илья Якубсон. — Мы про то, как дать покупателю качество лидеров рынка, но по более низким ценам. Кажется, это удалось. Сегодня мы представлены в 45 субъектах страны, что говорит о том, что формат востребован. Особенно в непростое время, когда инфляция высокая, а уровень доходов растет не теми темпами, как хотелось бы.

— Сеть часто называет себя «магазинами умных покупок». Что в этой формуле?

— Когда покупатель может экономить свое время, личный бюджет, но не экономить на качестве покупок.

— Популярно утверждение: «качество не может стоить дешево». И оно конфликтует с вашей концепцией. Откуда берется качество в вашей сети?

— Прежде давайте обозначим, о каком качестве речь. В нашем понимании, это и ингредиенты, и упаковка, и вкус. То есть совокупность аспектов продукта. Как может быть такое, что товар качественный, но стоит дешевле? Цена достигается не за счет того, что дешево покупаем. А за счет супер-эффективных бизнес-процессов.

— Давайте попробуем передать эту мысль проще, на понятных широкому читателю примерах.

— Пожалуйста! Заходим в наш магазин. Мы не сможем долго ходить — так он устроен. Полки у нас — в два раза глубже, чем в других ритейлерах. Это делается для того, чтобы много товаров разместить на стеллаже и реже к нему подходить. То есть нужно меньше сотрудников на один магазин. Товар выставляется в групповой упаковке (т.е. в коробках, в которых он и приходит в магазин — Ред.), что также экономит трудовые ресурсы.

Все наши бренды производятся в упаковке одинакового размера, что позволяет заполнять целиком палету (поддон для перевозки товаров — Ред.), на которой его доставляют. В свою очередь, транспортировка для нас выходит дешевле. А ведь логистика — один из самых больших источников расходов в розничной торговле.

Высота дверных проемов у нас всегда не менее 210 см — чтобы проходила высокая палета. Если вам доведется быть в любом супермаркете во время разгрузки товара, обратите внимание на размер палет: они низкие, около метра в высоту. А значит большегруз в кузове вместе с товаром вез еще и воздух. Мы воздух — не возим.

ХОЛОДНЫЙ РАСЧЕТ

— Вы говорите, что в таких магазинах покупатель не сможет много ходить. Но ведь бизнес исторически стремился задержать клиента, чтобы он побродил и подошел на кассу с большей корзиной.

— Мы не даем покупателю большой выбор. Но закрываем потребность в продукте 1-2 товарами. И стремимся сделать это наилучшим образом с точки зрения качества и цены.

Обратите внимание и на скорость, с которой обслуживают на кассе. У нас есть показатель: 1090 единиц товара за час должен пробить кассир. Есть ребята, которые делают более 1300 товаров в час — они с гордостью об этом говорят. А есть те, кто делает 900-950 товаров в час и они стремятся улучшить показатель. Это такое внутреннее соревнование. При этом иногда покупатели недовольны быстрыми скоростями: им кажется, что их обслуживают без уважения.

Однако никакого неуважения здесь нет. Каждое движение — рассчитано. Цель компании — постоянно снижать затраты, чтобы давать покупателю оптимальную цену при высоком качестве.

— Сегодня ритейлеры делают упор на собственные торговые марки (СТМ). Их подчас предлагают по лучшей цене, нежели продукцию именитых брендов.

— Мы предпочитаем называть такую продукцию «собственным брендом». Свой бренд не отличается от лидеров рынка: упаковкой, содержанием, вкусом. Наша задача: чтобы наш бренд в слепых тестах был либо равен известному, либо побеждал его по качеству. Тесты для нас проводят маркетинговые агентства, берут по 300-400 респондентов и организовывают дегустации. Мы приближаемся к 60% таких товаров в ассортименте.

— Крупные сети сегодня много внимания уделяют устойчивому развитию — ESG. Делают экологические, социальные программы. Проще говоря, добрый дела.

— В ESG повестке мы работаем в рамках концепции X5. Например, устанавливаем холодильники, которые работают на хладагенте, выделяющим меньше диоксида углерода (соединение считается одной из причин ускорения глобального потепления на планете — Ред.). Плюс сама концепция сети, ее уровень продаж сокращают списание просроченной продукции. Мы — небольшая сеть по сравнению с обычным супермаркетом, у нас в три с лишним раза меньше списаний. То есть мы не генерим избыточный объем продукции, который приходится выкидывать.

МОДНАЯ ГОНКА

Привычки покупателей стремительно меняются: развивают быстрая доставка, минимаркеты у дома. Взять «Дикси Go», «Магнит у дома». «ВкусВилл» экспериментирует с витринами вообще без продавцов. Стремитесь угнаться за такими трендами?

— Слово «гнаться» нам не нравится, стараемся действовать последовательно. Конечно, молодежь — основа будущей покупательской аудитории. Им нужны свои товары, они любят кассы самообслуживания, доставку. И все эти факторы мы включаем в свою повестки. Но менять формат, делать минимаркеты или напротив — гипер, не планируем.

Еще один тренд — готовая еда.

— Мы тоже развиваем это направление. Но упор делаем на замороженную готовую еду. Считаем, что именно за ней будущее.

— Как ищите локации под будущие магазины?

— Чтобы у тебя были низкие цены, надо быть максимально эффективным. В том числе с точки зрения цены аренды помещений. Поэтому стараемся открываться там, где ниже арендная ставка. Любая копейка затрат бизнеса ложится на потребителя, чудес не бывает. Поэтому где-то мы «сидим» на второй линии, на втором этаже здания, за углом, в подвале. Но та ценность, которая даем потребителю — перевешивает эти нюансы.

— Вы открыли 3000-й магазин. Это можно считать одной из достигнутых целей компании за пять лет существования? Может быть, назовете следующую цель и год ее реализации?

— Число магазинов среди целей на будущее для нас не так важно. Есть плановый показатель к 2028 году: сделать выручку 1 триллион рублей (по итогам 2024-го она составляла 249,5 млрд руб. — Ред.).