Айжан Дюшеева: мост между Кыргызстаном и Россией в сфере ипотечного кредитования

Айжан Дюшеева — успешный топ-менеджер с более чем 11-летней карьерой в одной из ведущих микрофинансовых компаний Кыргызстана.

В 2025 году жилищное кредитование в Кыргызстане выходит на новый этап: Государственная ипотечная компания страны (ГИК) расширяет представительства в России — от московского офиса на ВДНХ до готовящихся филиалов в Сибири, — чтобы кыргызстанцы, работающие за рубежом, могли оформить ипотеку на жильё на родине по льготным государственным программам. Одновременно в стране реализуется масштабная программа «Менинүйүм — 2024–2030» («Мой дом – 2024-2030»), предлагающая кредиты под 4–8% сроком до 25 лет.

На фоне активного роста ипотечного сектора и цифровизации финансовых процессов мы поговорили с Айжан Дюшеевой, членом правления и операционным менеджером ОАО МФК «Салым Финанс», — о том, как сочетать масштабирование, инновации и ответственное управление в сфере микрофинансирования.

Айжан Дюшеева — успешный топ-менеджер с более чем 11-летней карьерой в ОАО МФК «Салым Финанс», одной из ведущих микрофинансовых компаний Кыргызстана. Под ее руководством была проведена масштабная оптимизация: внедрен кредитный конвейер и автоматизированная система оценки заемщиков, что значительно повысило качество обслуживания и объем кредитного портфеля. По ее инициативе был разработан и выведен на рынок высокодоходный ипотечный продукт.

Айжан является автором ряда научных работ, опубликованных в авторитетных международных изданиях, таких как The American Journal of Management and Economics Innovations и International Journal of Science and Research (IJSR). Также она была приглашена в редакционный совет Universal Library of Business and Economics, где вносит вклад в развитие экспертизы в области финтеха и трансформации финансовых институтов.

- Расскажите о ключевых проектах в вашей карьере в «Салым Финанс». Какой из них вы считаете самым значимым и почему?

В «Салым Финанс» я занимала позицию члена Правления и Операционного менеджера. Это был очень насыщенный период, и с точки зрения роста компании, и с точки зрения внутренних трансформаций. Мне удалось реализовать ряд проектов, которые по-настоящему повлияли на развитие бизнеса. Два проекта, которыми я особенно горжусь - это запуск ипотечного кредитования и внедрение кредитного конвейера. Внедрение кредитного продукта «Ипотека» стала по-настоящему стратегическим шагом для Компании. До этого мы работали в основном в сегменте краткосрочного кредитования. А ипотека - это долгосрочный, сложный продукт, требующий совершенно иного подхода: и с точки зрения процессов, и с точки зрения доверия со стороны клиентов.

Я курировала проект на всех этапах: анализ рынка и клиентских потребностей, разработка продукта, построение операционной модели, обучение команды, внедрение в существующую инфраструктуру. Результат превзошёл ожидания: уже в первый год мы вышли на плановые показатели и заложили основу для формирования устойчивого ипотечного портфеля.

Кредитный конвейер - это автоматизированная система обработки заявок, которая охватывает все этапы: от подачи до принятия решения и выдачи кредита. Цель проекта - оптимизация процессов и повышение скорости обслуживания.

До его внедрения многие этапы были ручными, и на обработку одной заявки уходило много времени. Мы пересмотрели бизнес-процессы, внедрили цифровые решения, стандартизировали этапы - и в итоге: сократили время обработки на 30%, снизили нагрузку на фронт-офис и улучшили клиентский сервис.

Но, безусловно самым значимым проектом считаю, запуск ипотечного продукта.Он стал поворотным моментом для компании, а для меня - отличной управленческой школой. Этот проект объединил в себе всё: стратегию, аналитику, клиентский фокус, управление командой, работу с рисками и операционную реализацию.И самое важное - он показал, как новые продукты могут трансформировать бизнес, если их запуском заниматься системно и с пониманием аудитории.

Внедрение кредитного продукта «Ипотека» стала по-настоящему стратегическим шагом. До этого мы работали в основном в сегменте краткосрочного кредитования. А ипотека — это долгосрочный, сложный продукт, требующий совершенно иного подхода: и с точки зрения процессов, и с точки зрения доверия со стороны клиентов, включая наших соотечественников, работающих в России.

- В вашей карьере был интересный переход с должности главного бухгалтера на позицию в кредитном департаменте. Что стало главным стимулом для такого нестандартного карьерного маневра, и какие навыки из бухгалтерского опыта оказались наиболее полезными в руководстве кредитными процессами?

Этот переход действительно не самый типичный, но для меня он был абсолютно логичным и своевременным. На тот момент я уже накопила серьёзную экспертизу в финансовом и регуляторном контексте, понимала устройство бизнеса "изнутри" - от цифры до отчётности. Но со временем пришло ощущение, что мне не хватает динамики, работы с клиентом, управления риском вживую, а не только в отчётах.

Кредитный департамент дал возможность вернуться ближе к ядру бизнеса - к принятию решений, которые напрямую влияют на результат. Это не шаг в сторону, а скорее расширение управленческой оптики. Опыт главного бухгалтера оказался неожиданно полезным: во-первых, системность мышления и внимание к деталям - особенно важно в кредитных процессах, где риски могут «спрятаться» в мелочах. Во-вторых, понимание финансовой отчётности и движения денежных потоков позволяет глубже анализировать клиентов - не только по формальным метрикам, но и по качеству их бизнес-модели. Этот опыт дал мне очень целостное понимание финансовой организации: когда ты работал и в «задней» части процессов, и на «передовой», ты по-другому строишь диалог внутри команды и принимаешь более взвешенные решения.

Кредитный департамент дал возможность вернуться ближе к ядру бизнеса — к принятию решений, которые напрямую влияют на результат, включая работу с клиентами из России. Опыт работы с бухгалтерией оказался крайне полезен: во-первых, системность мышления и внимание к деталям — особенно важно при анализе финансовой истории заемщиков, в том числе тех, кто трудится за рубежом и переводит деньги в Кыргызстан. Во-вторых, понимание финансовой отчётности позволяет глубже оценивать платежеспособность мигрантов и строить продукты, которые реально отвечают их потребностям.

- Вы прошли путь от специалиста до члена правления в одной компании. Как выстроена ваша система менторства и развития талантов в компании? Как вы находите баланс между доверием к молодым специалистам и контролем за рисками?

Мой собственный путь - от специалиста до правления - сильно повлиял на то, как я отношусь к теме развития внутри команды. Я точно знаю, что потенциал можно разглядеть ещё на самых ранних этапах - если создать правильную среду. Поэтому у нас в компании выстроен простой, но действенный подход: "доверять - вовремя обучать - давать пробовать". Мы стараемся не "держать" знания наверху, а вовлекать молодых сотрудников в реальные процессы: проектную работу, мини-инициативы, внутренние обсуждения. Что касается баланса между доверием и контролем - он достигается через структуру ответственности и прозрачные рамки. Плюс мы внедрили внутреннюю систему наставничества, где более опытные сотрудники берут на себя роль тренеров - это помогает не только новичкам быстрее адаптироваться, но и самим наставникам расти в управленческих навыках. Самое ценное - видеть, как люди раскрываются, когда им дают шанс и поддержку. И когда ты вкладываешься в их рост, они начинают относиться к компании как к своему делу - это и есть настоящая устойчивость команды.