Карта компетенций: полное руководство по созданию и применению

Карта, или матрица компетенций — инструмент для HR-специалистов, который помогает определить, какие кандидаты подходят на должность, а какие нет. С ее помощью можно оценить, что умеет тот или иной кандидат. Получить нужные навыки для трудоустройства можно в онлайн-школе Skillfactory. В ней доступно обучение программированию, data science, тестированию, разработке игр и многому другому.

Суть карты: зачем она нужна бизнесу

Карта решает две задачи. Первая — это оценка кандидатов на ту или иную должность для решения вопроса об их приеме на работу. Вторая — оценка действующих сотрудников для эффективного распределения задач между ними.

Определение: не просто список навыков

Карта представляет собой таблицу профессиональных навыков с системой оценивая, которая помогает определить степень подготовленности специалиста. В ней описаны умения, нужные для каждого профиля должности, а также критерии, которым должны соответствовать кандидаты. 

Главное отличие от обычного списка навыков — это оценка. В последнем указывают, что специалист должен уметь. В карте — насколько хорошо.

Проще разобрать это на примере. Список навыков для нескольких сотрудников выглядит так:

А так выглядит матрица, в которой указаны компетенции:

В матрице каждый навык оценен баллом — в примере по пятибалльной шкале, но может быть и другой способ оценки (он устанавливается кадровым отделом или руководством компании).

Компетенции vs Навыки: главные отличия

Навык — это способность, помогающая выполнять задачу. Они бывают индивидуальные и передаваемые, то есть такие, которым можно научиться. Их делят на две большие группы: soft skills и hard skills. Первые — общие, касаются умения общаться с людьми, работать в команде, самопрезентации. Вторые — узкие, отличаются для каждой специальности. Например, hard skills программиста — составлять код, а юриста — представлять интересы клиента на судебном заседании. 

Осваивать такие навыки можно на курсах — используйте промокод Яндекс Практикум, чтобы получить скидку на обучение и сэкономить.

Компетенции — понятие шире. Они включают в себя:

• навыки и опыт их использования на практике;
• дополнительные знания — общие и специальные;
• тип поведения, приводящий к успеху в конкретной ситуации. 

Передать их нельзя, можно только наработать в ходе практики. При этом они отличаются в разных сферах. Пример: навыки в сфере продаж. Для B2C они одни, а для B2B — другие. Общие принципы в обоих случаях одинаковые, но нюансы свои.

5 практических преимуществ для вашей компании

Составление карты и ее ввод в работу дают компании ряд преимуществ. Вот 5 самых весомых:

• улучшение рекрутинга персонала;
• персонализация планов развития;
• объективная оценка эффективности сотрудников;
• оптимизация процесса внутреннего обучения;
• улучшение командной работы.

Разберем каждое преимущество.

Точный рекрутинг персонала без ошибок

Подбор персонала независимо от сферы — это «минное поле», на котором просто совершить ошибку. По собеседованию, резюме и опыту претендента на вакансию не всегда можно понять, насколько хорош он будет в работе, какие результаты даст — провести его валидацию. Ведь при трудоустройстве сообщают только факт владения навыками, а не их уровень.

Второй момент — подбор должности для соискателя. Допустим, человек устраивается в компанию и претендует на позицию программиста на Python. Но по результатам его аттестации выясняется, что он лучше владеет языком Java. Такому специалисту неразумно поручать программирование на Python — целесообразнее делегировать веб-разработку.

Персонализированные планы развития

С помощью матрицы можно повышать эффективность сотрудников путем развития по двум направлениям. Первое — это продвижение в навыках, которыми работник и так хорошо владеет. Оно позволяет перевести его на лидирующие позиции в команде и повысить эффективность коллектива в целом. Второе направление — освоение умений, которые недостаточно развиты. Это помогает получить сотрудника, обладающего комплексной компетенцией, позволяющей ему решать свои задачи.

Объективная оценка эффективности

При оценке эффективности нужно понимать не только какой сотрудник сколько сделал, но и почему «отстающие» показывают плохие результаты. Понимание должно быть комплексным, учитывать все аспекты, начиная от личных качеств, заканчивая мотивацией и самооценкой. Один их факторов, которые не дают аутсайдерам раскрыться, — недостаточность навыков. Выявить ее можно как раз с помощью матрицы, например проведя аттестацию по созданному кадровым подразделением алгоритму. Далее исходя из полученных результатов можно решить, как повысить результативность сотрудника, например отправить его на обучение или сделать его наставником более опытного.

Оптимизация обучения

Бывает, что все сотрудники владеют определенным навыком, но не все одинаково. Оценка умений с помощью матрицы помогает понять, кому стоит прокачаться с помощью дополнительного обучения. Если она детально проработана, то также дает информацию, насколько глубокой должна быть учеба, какую информацию на ней подать работникам, чему их нужно научить.

Улучшение работы в команде

Представим ситуацию: есть два сотрудника, один из них хорошо продает продукт компании, а другой умеет решать организационные вопросы (доставка, расчет), но с самими продажами дела у него неважно. Если сделать тандем из таких работников, но распределить обязанности равномерно, они покажут среднюю эффективность. Но, если распределение провести с учетом их компетенции в том или ином вопросе, КПД будет оптимальным. 

В нашем примере целесообразно первого специалиста поместить на продажи, а второго — на их организационное обеспечение. В этом случае они будут органично дополнять друг друга. 

Но как понять, кому какую обязанность назначить, кто с чем лучше справится? В этом поможет матрица, которая оценивает умения сотрудников компании посредством специально разработанных инструментов.

Пошаговое создание карты: 7 этапов

Карта компетенций должна отвечать духу и архитектуре компании, где она используется, поэтому ее надо разработать для конкретного бизнеса. Копировать ее из интернета — ошибка. Это не даст ожидаемых результатов, а иногда может привести даже к ухудшению эффективности.

Создание матрицы состоит из 7 основных этапов:

• анализ бизнес-целей;
• идентификация ключевых ролей;
• формулировка компетенции;
• шкалирование уровней владения;
• валидация модели;
• интеграция в HR-процессы;
• регулярное обновление.

Рассмотрим каждый подробнее.

Этап 1. Анализ бизнес-целей

Анализ ролей проводят посредством просьбы к сотрудникам заполнить анкету со сведениями о должности. Он нужен для того, чтобы изучить навыки действующих работников, узнать, как те относятся к своим ролям. Это поможет сформировать объективную точку зрения на их производительность.

Анализ можно провести и путем индивидуальных собеседований с каждым из сотрудников. Это эффективнее анкетирования, так как позволяет получить больше информации, но не подходит для крупных компаний с большим штатом — для них лучше анкета. При большом количестве работников возможна электронная обработка анкет с помощью CRM-систем.

Этап 2. Идентификация ключевых ролей

Сведения, собранные в результате анализа, используют для определения основных компетенций, которые необходимы для каждой роли в компании. Они включают:

• теоретические знания, которые нужны для исполнения обязанностей на той или иной должности;
• практические навыки, необходимые для исполнения рабочих обязанностей;
• поведенческие особенности сотрудника, влияющие на его работу;
• мотивацию работника, его амбиции, которые тоже влияют на его поведение в ходе работы.

Компетенции сопоставляют с повседневными ролями в компании, которые обычно совпадают с должностями (но не всегда). 

Этап 3. Формулировка

Чтобы сопоставить компетенции с повседневными ролями, нужно их сформулировать. Это означает, что их надо выразить в терминах знаний, умений и навыков, которыми владеет действующий работник или претендент на определенную должность. Вот пример того, как можно сформулировать компетенции в области soft skills.

Соответственно, аналогичную формулировку нужно сделать для каждой компетенции, важной для исполнения обязанностей работником, в том числе и для навыков категории hard skills. Если правильно их сформулировать, это поможет понять, какими знаниями, навыками, личными качествами обладает сотрудник или соискатель.

Этап 4. Шкалирование уровней владения

Когда компетенции сформулированы, нужно оценить их. Для этого надо разработать шкалу, позволяющую дать оценку каждому работнику или соискателю, — она покажет в цифрах, насколько хорош человек в той или иной рабочей роли.

Как правило, для оценивания используют 5-балльную шкалу, которая включает следующие грейды (градации):

• 1 балл. Начальный уровень. Работник владеет базовыми навыками, которые позволяют ему решать самые простые задачи.
• 2 балла. Средний уровень (специалист). Решает простые задачи самостоятельно, может выполнять несложную часть в больших проектах, но что-то более сложное — только под руководством наставника.
• 3 балла. Профессиональный уровень. Решает большинство задач, включая сложные. Могут быть трудности, если они нестандартны, требуют более творческого подхода.
• 4 балла. Экспертный уровень. Сотрудник этой категории решает любые задачи, участвует в крупных проектах, но лишен лидерских качеств и плохо управляет командой.
• 5 баллов. Уровень наставника. Решает любые задачи, находит нестандартные решения, уверенно руководит командами и проектами, умело взаимодействует с клиентами и партнерами компании.

Это только пример. Компания может создать собственную шкалу, которая соответствует специфике ее работы. Например, 3- и 4-балльных работников часто объединяют в одну категорию: профессионалы.

Оценка сотрудников проводится в разных форматах. Это может быть тестирование, экзаменация, аттестация. Важно подобрать механизм оценивания исходя их профиля работы разных сотрудников. Если злоупотреблять унификацией и применять ко всем одинаковый подход, результаты могут оказаться недостоверными.

Этап 5. Валидация модели

Валидация — процедура, в ходе которой на практике проверяется результативность разработанной модели матриц, своего рода адаптация. Ее проводят разными способами, но основных — два.

Первый — ввод матрицы для ограниченного числа сотрудников (например, для отдельно взятого отдела). Это эксперимент на небольшой доле штата, по результатам которого решают, подходит для компании модель или нет. Второй способ — ввод карты для всех работников на определенное время, после которого сравнивают результаты до и после.

Изучение итогов эксперимента должно проходить с учетом многих показателей. Оно не должно ограничиваться эффективностью сотрудников. Также надо смотреть на повышение их компетенции, улучшение навыков, итоги обучения и другие вещи. Если в совокупности они приводят к позитивным изменениям, улучшают результаты бизнеса, значит, матрица создана правильно и работает хорошо. Если нет, нужно понять, в чем ошибка, и на основе этого изменить модель, а затем протестировать ее снова.

Этап 6. Интеграция в HR-процессы

Если карта создана правильно и ее работа приносит результаты, ее можно интегрировать в HR-процессы компании. Внедрение включает два основных элемента. Первый касается действующих работников — это оценка их знаний, навыков и эффективности, опираясь на которую решают, как все это улучшить. Улучшение возможно несколькими способами: прохождение дополнительного обучения, установка наставничества. Ну а самый крайний случай — увольнение сотрудника.

Второй элемент внедрения карты затрагивает соискателей. Чтобы отсеять претендентов, не обладающих достаточными компетенциями, в процессе собеседования проводится их аттестация. В ходе нее устанавливают, что они умеют, знают, насколько хорошо будут выполнять свои обязанности.

В итоге кадровые специалисты видят реальную картину, касающуюся навыков действующих работников и соискателей на вакансии. Это помогает им принимать корректные решения.

Этап 7. Регулярное обновление

Цели бизнеса, его задачи постоянно меняются, а вместе с ними и требования к навыкам сотрудников, поэтому карту нужно регулярно обновлять. В противном случае навыки будут оцениваться для одних задач, а решать надо будет совсем другие. В результате матрица не принесет ожидаемого результата, а эффективность сотрудников может упасть.

Разберем это на примере. Допустим, компания работает в той же сфере, но внесла серьезные коррективы в схему взаимодействия с клиентами и продаж. Подход к ним должен быть другим, навыки и умения для него — тоже. Но компетенции сотрудников оценивают по-старому, так что невозможно понять, соответствуют ли они изменившимся потребностям бизнеса или нет (скорее всего, нет).

Обновление не разработка новой карты с нуля. Для него достаточно скорректировать ее частично — в моментах, которые противоречат новому подходу компании к бизнесу. Общую часть можно оставить, методы оценки сотрудников и соискателей тоже — обычно нужно обновлять предмет оценивания, то есть роли и навыки.